Antes de comenzar a hablar sobre Grupo SIRO, vaya por delante decir que ellos fueron quienes me dieron mi primera oportunidad de incorporarme al mundo laboral con unas prácticas de verano con las que completé el expediente universitario. Además, cuanto terminaron las prácticas, su directora financiera me dio la oportunidad de incorporarme al departamento de control de gestión, en donde estuve únicamente tres meses porque mis planes por aquel entonces (22 años) eran irme al extranjero a aprender inglés y después estudiar un máster. Nunca me he arrepentido de esa decisión, pero tengo que decir que cuando decidí renunciar a ese puesto estaba renunciando a la posibilidad de trabajar en el departamento de finanzas de una de las empresas más grandes de Palencia y de Castilla y León, a escasos 5 minutos de casa y en un sector que me gusta. Desde entonces, nunca más he vuelto a trabajar o vivir tan cerca de casa, llevo años con la maleta sin deshacer y tengo la sensación de que ningún sitio en el que estoy vaya a ser para siempre, pero a cambio he podido vivir y trabajar en el extranjero (Sheffield), estudiar y trabajar en una gran ciudad como Madrid, y ahora a caballo entre una ciudad media como León y un pueblo como Aguilar de Campoo. Mejor o peor, he podido conocer a bastante gente y bastantes lugares, algo que no hubiera sido posible de haberme quedado desde los 22 años en GRUPO SIRO (dando por hecho que hubieran seguido contando conmigo desde entonces, lo que es únicamente un supuesto).
En cualquier caso, cuando yo estuve en GRUPO SIRO recuerdo que contaban con multitud de fábricas, y un pequeño avión en Villanubla disponible para el personal que tuviera que viajar por trabajo a alguno de los centros cuando coincidieran las rutas. Aguilar I (la vieja fábrica de Fontaneda), Aguilar II, Paterna, Agüimes, Medina del Campo, Toro, Briviesca, Antequera, Navarrés, Jaén, El Espinar y, por supuesto, las fábricas de Venta de Baños. Quizá alguna fábrica más que olvido. Posiblemente este momento coincidiera con el pico de 5.000 “colaboradores” del que a veces hablan. Recuerdo que también por aquel entonces inauguraron el centro I+DEA en El Espinar, donde una serie de investigadores desarrollarían patentes e innovaciones mucho más allá de la alimentación. También creo recordar que había un departamento con dos personas encargado de justificar y tramitar las subvenciones públicas, y que el actual director corporativo de Galletas Gullón, Francisco Hevia, era el responsable de RRHH (o de “colaboradores”, como allí prefieren llamar a los empleados). También recuerdo (o quiero recordar) que estaban convencidos de que SIRO necesitaba a Mercadona tanto como Mercadona necesitaba a SIRO. El entendimiento entre ambos era total y Mercadona siempre contaba con SIRO para desarrollar sus nuevos productos. De hecho, comentaban que muchos de esos nuevos productos eran propuestos o “inventados” por SIRO y posteriormente Mercadona los añadía en su catálogo. Así, fueron incorporando más negocios y productos en exclusiva para la marca Hacendado (pan, bollería, pasta, cereales, pastelería…). Además, por si hubiera alguna duda, comentaban que existía un acuerdo por el que, en caso de que Mercadona o SIRO decidieran romper la relación mercantil, la fabricación se prolongaría por un plazo de dos años antes de extinguirse. Daban por hecho que esto no se produciría nunca y que, en caso de que se produjera, contarían con tiempo suficiente para buscar nuevos clientes a los que vender sus productos. También recuerdo que estuve ayudando con la preparación del presupuesto del siguiente ejercicio, y prácticamente la totalidad de los kg de galleta presupuestados eran para Mercadona. Había alguna venta a Carrefour, Auchan, etc… pero todo fuera de España. Posiblemente derivado del famoso contrato de exclusividad de Mercadona del que todos hemos oído hablar, o bien porque consideraban que su crecimiento iría de la mano de Mercadona y no necesitaban vender a nuevos clientes.
Algo más de una década después de estar en GRUPO SIRO la situación es muy distinta. Por el camino tuvieron un plan de expansión por el que llevaron a cabo multitud de contrataciones en personal de estructura que al poco se vieron obligados a recular y despedir. Siempre he pensado que este suceso se debió a algún tipo de plan de expansión frustrado de Mercadona, del que GRUPO SIRO pagó las consecuencias. ¿Quizá su asalto masivo a Portugal que después decidió tomar con más calma? Si las referencias y la memoria no me fallan, no resulta tan fácil extender una cadena de distribución en otro país. A la vista está que la mayoría de grandes cadenas que existen en un país son nacionales, con algunas excepciones en España como Carrefour (en parte a base de talonario: Continente, Simago, Pryca,...) y Lidl. Pero hay sonados fracasos como Leclerc intentando entrar en el área de Madrid. Otros eventos en GRUPO SIRO fueron la fusión con Cereralto en 2018, con fábricas en México, Reino Unido, Portugal e Italia, cuando decidieron vender las divisiones de pan, bollería y pastelería y se centraron únicamente en los negocios de galletas, cereales y pasta. Entiendo que el movimiento de crear la multinacional CEREALTO SIRO FOODS se debió a la necesidad de buscar nuevos clientes exteriores a los que reorientar las ventas una vez Mercadona comenzó a apretar en precio y reducir los márgenes.
Como curiosidad, decir que también vendieron la fábrica de galletas de Jaén a Félix Gullón, hijo de la máxima accionista de Gullón, y en la que fabrica una galleta María que está mil veces mejor que la que hoy en día fabrica su “inventora” Fontaneda. Al respecto de esta galleta, recuerdo que de pequeño me encantaba mojar en leche las María Fontaneda hechas en Aguilar porque se ablandaban (antes de que Nabisco sustituyera de la galleta la palabra “Aguilar” por “cada día”, “para todos” o “la buena”). Hoy en día, una María Fontaneda la mojas en leche y sigue estando igual de dura que sin mojar. Sin embargo, cuando he probado la galleta María que fabrica desde hace poco Family Biscuits (Félix Gullón y familia) volví a tener una sensación parecida a la que tenía con las Fontaneda de antaño. Así que desde aquí recomiendo a todo aquel al que le guste la galleta María a que pruebe la de Family Biscuits y haga una comparación con la que fabrica hoy en día Fontaneda.
Pero ninguna de esas medidas ha sido suficiente, y la situación ha desbordado de tal forma que han necesitado buscar un socio que inyectase capital para asegurar la viabilidad de la compañía. Este socio ha puesto sus condiciones en un plan de competitividad, y tras un tira y afloja que casi aboca a la empresa a la liquidación, finalmente entre todos han sido capaces de llegar a un acuerdo que asegure su viabilidad. Pero ojo, aunque se ha ganado la primera batalla no hay que perder el objetivo final que es que dentro de 5 y 10 años estemos ante una empresa perfectamente rentable, con una menor concentración de clientes y un alto % de exportaciones.
Según este artículo, dan a entender que todo el problema de GRUPO SIRO proviene del cambio de estrategia de Mercadona. Por resumir un poco, Mercadona comenzó a crecer y expandirse por todo el territorio nacional a partir de mediados de los 90, para lo que necesitaba un suministrador que fabricase a volumen cada vez más cantidad de producto y referencia, pero a mediados de la pasada década ese crecimiento y expansión comenzó a estancarse, y su cuota de mercado se estabilizó alrededor del 26%, por lo que su interés se centró en la rentabilidad en detrimento del volumen. Esto significó empezar a apretar los precios y amenazar con recurrir a otros fabricantes de menor coste. Para no perder referencias, GRUPO SIRO se ha dedicado a fabricar algunas de ellas a pérdida, ya que insisten en que su estructura de costes (básicamente los salarios) no permite que varias de sus fábricas sean rentables. Aquí, cada persona con la que hablas da una versión. Unos dicen que la fábrica de galletas de Venta de Baños tenía a los empleados más antiguos (algunos procedentes de la antigua Fontaneda que asumió GRUPO SIRO y donde tenían muy buenas condiciones) y sus sueldos estaban muy por encima de los competidores, los otros que desde GRUPO SIRO no invertían en esa fábrica y por eso era más caro producir, otro que los propios empleados boicoteaban las inversiones para no perder su trabajo y desde la dirección decidieron paralizar toda inversión para no tirar el dinero,…. Cada uno cuenta su versión, y yo tampoco estoy dentro para saberlo. También desconozco si la cifra de absentismo que ha publicado la empresa es real o no (18,2%), pero en cualquier caso la mitad de la mitad de lo publicado ya sería una cifra de absentismo rozando el límite. En cualquier caso, y por poner en situación de cómo está el tema competitividad a cualquier persona que lea esto, el competidor del negocio de galletas más cercano y directo de GRUPO SIRO se encuentra muy cerca y se llama Galletas Gullón, cuyos dos centros de producción ubicados en Aguilar de Campoo crecen de forma desigual. La fábrica más antigua, donde se pagan los salarios de operario más elevados (según referencias de algunos extrabajadores, aproximadamente 21k€ más pluses), apenas crece, mientras que la nueva fábrica (VIDA) lleva duplicando sus instalaciones varias veces desde su inauguración en 2015. Cualquier persona que pase frecuentemente por la autovía hacia Santander o hacia Palencia pensará que la fábrica verde está siempre en obras, pero no se alejaría mucho de la realidad. Pues bien, aquí los sueldos para un operario son más reducidos (también según extrabajadores, rozarían los 19k€ más pluses), y contra esta realidad es contra la que tiene que competir GRUPO SIRO, le pese a los delegados de personal, a los sindicatos mayoritarios, a los políticos de la Junta o a los del Gobierno, e imagino que la situación sea exactamente la misma con otros competidores del negocio de cereales y de pasta. Ajustarse a los costes de los competidores (e incluso rebajarlos si es posible) es la única vía para que la empresa pueda sobrevivir e incluso ganar cuota a los rivales, y con esto no me refiero únicamente a ajustar los salarios, sino a invertir en mejorar y abaratar los procesos para beneficiar a toda la cadena desde el suministro de materias primas a la logística. Hablamos de productos de alimentación en principio no diferenciados, donde las distintas marcas blancas se copian y buscan la calidad al menor coste, que al fin y al cabo es lo que marca la diferencia. Aunque las calidades de la marca blanca han ido convergiendo en los últimos años, aún un consumidor no está dispuesto a pagar más por ellas, como quizá si lo esté por unas Chiquilín, unas Oreo o unas Chips-Ahoy (estas marcas están un 30% por encima de la marca blanca de forma recurrente, si no hubiera consumidores dispuestos a pagarlo ya habrían bajado de precio). Lo mismo sucede en pasta con las marcas Gallo o Garofallo si se compara con lo que está dispuesto a pagar un consumidor por la marca blanca. Además, GRUPO SIRO no tiene marca propia (renunció a usar las marcas Ardilla y La Familia en pasta), lo que quizá haya sido una estrategia que le hubiese valido para sobrevivir ante la presión de Mercadona, pues el margen de venta es mayor y el cliente (suministrador) es más diversificado, pero en ese momento Mercadona supongo que pedía exclusividad y, para que negarlo, a GRUPO SIRO le estaba yendo muy bien así.
¿Qué hubiera pasado si Mercadona no hubiera decidido cambiar de estrategia y se hubiera lanzado en tromba a mantener su crecimiento conquistando otros mercados? Posiblemente estaríamos hablando hoy en día de un GRUPO SIRO de 6.000 o 7.000 empleados, rentable y con perspectivas de seguir creciendo. Pero esto no ha sido así, y se ha visto que no tenían plan B, porque esta entrevista a su máximo accionista y presidente hasta la semana pasada Juan Manual González Serna sugiere cifras realmente escandalosas. He leído en otro artículo que después de una refinanciación con los acreedores bancarios la deuda se rebajó en aproximadamente 100 millones de €, situando el total en ¡300 millones! Si se lee una de las preguntas sobre la deuda formuladas en la entrevista, González Serna afirma que “esa deuda, cuando teníamos un EBITDA de 90m€ no era un problema, pero cuando es de 20 o 30m€ sí lo es”. Entiendo que si han suspendido operaciones porque no tenían liquidez ni para salarios ni para materias primas es porque la deuda neta se acerca mucho a esa cantidad de 300 millones. Si hacemos un cálculo sencillo Deuda Neta/EBITDA (300m€ / 20-30m€), nos sale un ratio de 10-15x, totalmente insostenible para cualquier compañía. Pero lo curioso es que este ratio tampoco era mucho más tranquilizador cuando la empresa iba bien (300m€ / 90m€ = 3,33x), y lo estamos calculando después de que la compañía lanzase un SOS y los acreedores bancarios accediesen a renegociar la deuda ante el riesgo de quiebra. Si calculásemos este mismo ratio sobre los 400m€ de deuda antes de la refinanciación, éste ascendería a 4,44x. Es decir, la deuda ha sido demasiado elevada hasta cuando se suponía que la empresa iba bien.
Repasando las cifras que manejan los buenos gestores de fondos cuando valoran si invertir en una compañía, sobre el endeudamiento pocas veces recomiendan invertir cuando el ratio Deuda Neta/EBITDA sobrepasa las 2-2,5x. Hay ciertos negocios donde, por sus propias características, pueden soportar mayores tasas de endeudamiento (concesionarias de autopistas, utilities,…), pero raras veces puede ser recomendable que sobrepase las 3,5-4x EBITDA. En el caso del sector de la alimentación, y más concretamente en el de productos básicos de primera necesidad como lo que fabrica GRUPO SIRO, la demanda es muy estable y quizá pueda soportar ratios de endeudamiento ligeramente superiores, pero en ningún caso puede asimilarse a una utility o concesionaria de autopistas en la que el propio negocio cuenta una posición competitiva difícilmente replicable por ningún competidor, ya sea porque los activos se encuentran en lugares estratégicos de imposible acceso para rivales, porque se trata de concesiones a un único operador, o porque las propias características del negocio sólo lo hacen rentable para el primero que llega. GRUPO SIRO podría contar con varias ventajas competitivas, como el bajo coste por el efecto de las economías de escala al producir un gran volumen (que por lo que dan a entender, esta ventaja competitiva no existe), o la “concesión” de producir en exclusiva para Mercadona, pero como hemos visto, esta ventaja puede extinguirse en un plazo máximo de dos años y tampoco evita por sí misma que existan competidores con mejor estructura de costes acechando y esperando pacientes a pegarles el zarpazo y arrebatarles a su cliente principal en cuanto éstos vean que ofrecen mayor rentabilidad.
Es muy importante controlar la deuda, que es uno de los principales motivos que llevan a la ruina a las empresas (y también a las personas). Sin entrar en demasiadas comparaciones, Galletas Gullón mantiene una política de 0 deuda, ya que sólo invierten con el dinero del que disponen en caja. También hay que decir que Gullón no reparte beneficios y dedica todo a reinversión, por lo que la caja siempre está repleta de dinero. En el caso de GRUPO SIRO se comenta que el que fuera propietario hasta la semana pasada posee una gran cantidad de acciones de IBERDROLA, empresa de la que también es consejero y vicepresidente, y ha invertido una gran suma de su patrimonio personal en rehabilitar un antiguo convento en las proximidades de Cevico Navero, un pueblo a camino entre Palencia y Aranda de Duero, y comprar terrenos aledaños para dedicar a caza, ganadería y agricultura. Evidentemente, la empresa era suya, los beneficios eran suyos, y nadie puede decir ni una sola palabra del destino lícito en el que lo ha empleado, por mucha pancarta criticándole que haya sacado algún empleado o sindicalista. No hay nada que objetar si las plantas han recibido sus correspondientes inversiones. Muchas veces, la decisión de invertir o no va en función del beneficio que estas inversiones puedan producir en la empresa, o de la cifra de ventas de ésta. Si no preveían mayores incrementos de volumen y el proceso estaba lo suficientemente optimizado, a veces un gasto enorme de inversión provoca mejoras inapreciables. Desconozco este punto, o si se han dejado de lado inversiones necesarias, sólo leo en la entrevista que se han invertido 1.000m€ en instalaciones productivas e innovación. Si son suficientes o no lo desconozco, pero reitero que no me parece correcto criticar al propietario de esos beneficios por gastarlos o invertirlos en lo que desee si con ello no ha arriesgado la viabilidad de la empresa. Lo que si me parece es que han abusado un poco de la deuda (quizá para comprar todas las fábricas que tenían cuando yo trabajé allí) y cuando ha caído el EBITDA y han intentado rebajarla no lo han conseguido.
Según la misma entrevista, y que también va en línea con lo que yo pude ver cuando trabajé en GRUPO SIRO, “hace 10 años el 95% de lo que vendíamos era para Mercadona y hoy es algo menos de la mitad, y tenemos otros clientes significativos que se encuentran entre las diez mayores empresas de alimentación del mundo, como Nestlé, Danone, General Mills, Nabisco o Mondelez”. La estrategia de desconcentrar la cartera de clientes es fenomenal, pero quizá esta medida ha llegado demasiado tarde y no han tenido tiempo suficiente para parar la sangría de EBITDA que les ha podido producir el ajuste de precios de Mercadona. Con la bola de cristal seguro que hubieran tomado estas decisiones con anterioridad para evitar la catástrofe, pero quiero reiterar la gran sensación de confianza y colaboración con Mercadona que se percibía desde la propia empresa cuando yo estuve ahí hace más de 10 años. Es decir, posiblemente pilló de sorpresa hasta a su propio propietario, ya que debía gran parte de su éxito a haber crecido colaborando mano a mano con Mercadona, pero un día el más poderoso de los dos decidió abandonar a su socio.
GRUPO SIRO es otra una víctima más que deja Mercadona por el camino, pero no creo que sea la última. Por eso me preocupa especialmente otra empresa palentina, Quesos Valle de San Juan, que desde que ha empezado su colaboración con Mercadona está llevando a cabo inversiones muy importantes, y si no toma las debidas precauciones diversificando sus clientes o apostando claramente por la exportación podría terminar siguiendo el mismo camino. Por la misma regla por la que resulta arriesgado estar con una persona que le pone los cuernos a otra (básicamente, porque si lo ha hecho una vez lo puede volver a hacer y esta vez la víctima vas a ser tú), yo no pondría toda mi capacidad productiva en manos de Mercadona. También Entrepinares fabricaba en exclusiva y ahora están entrando otras marcas de queso como Valle de San Juan, también GRUPO SIRO fabricaba en exclusiva y ahora hay otras marcas quitándole referencias. ¿Quién puede asegurar que a las nuevas marcas que están entrando no les va a suceder lo mismo en cuanto Mercadona quiera apretar precios y sepa que su víctima no tiene elección? Porque si tu cliente te compra el 95% de tu producto no tienes ningún poder de negociación, por ello resulta tan importante diversificar las fuentes de ingresos. Es por este mismo motivo por el que tanto elogio siempre a Gullón, porque el poder de una marca de alimentación quizá se pueda medir por el grado de imposición o influencia que las distribuidoras tengan sobre ella. Y Gullón fabrica marca blanca para varios clientes en España (Lupa, Carrefour,…), pero también tiene una marca propia que distribuye por todas las cadenas, y no solo eso, sino que exporta un 40% de su producción. Con estas cifras puede negociar de tú a tú con Mercadona sin tener que aceptar unas condiciones que a la larga te terminan arruinando. Quizá sea el productor de galletas nacional (y europeo) de más bajo coste, así que Mercadona le necesita si quiere aumentar su rentabilidad, pero Gullón puede crecer por otros sitios, así que su futuro tampoco depende de fabricar más referencias para Mercadona.
Por hacer un poco de resumen sobre GRUPO SIRO, lo que le ha hecho crecer le ha terminado estrangulando. A veces son malas decisiones y a veces mala suerte, como indico en el título. Puede que desde la dirección hayan pecado al confiar en exceso en Mercadona, pero en ese momento tampoco tenían motivos para desconfiar. Han sido 20 años de crecimiento extraordinario gracias a esa alianza, pero a la larga es lo que le ha sepultado. Está claro que es cuando las cosas van bien cuando más cuidado hay que tener y más hay que pensar en los riesgos, y en este caso no se empezó a pensar en un plan B hasta que no le vieron las orejas al lobo. Espero que este ejemplo pueda servir de enseñanza para la compañía resultante de la entrada de los nuevos fondos en GRUPO SIRO y también para otras empresas:
1- Es absolutamente imprescindible diversificar la cartera de clientes. Aunque en muchos casos por el propio número de actores de la cadena de valor no es tan fácil (véase fabricantes de componentes para marcas de automóviles), hay que intentarlo cueste lo que cueste.
2- Es absolutamente imprescindible controlar la deuda. Aquí el número de actores de la cadena de valor dan igual, pues depende de uno mismo. Da igual que Mercadona o quien sea prometa incrementar compras a cambio de grandes inversiones en volumen, en ningún momento se debe perder el ojo en el ratio de deuda. Muchas veces se quiere crecer más rápido de lo que la propia generación de efectivo del negocio permite. En ese caso, casi siempre será mejor dar pasos más pequeños pero seguros, que, si de verdad tu marca o tu fábrica tiene un verdadero valor añadido sobre los demás, tarde o temprano saldrá a relucir.
*AVISO: todo lo que escribo en este blog es mi opinión personal. Antes de tomar cualquier decisión de inversión debes estudiar la acción por ti mismo y formar tu propio criterio.
*AVISO: todo lo que escribo en este blog es mi opinión personal. Antes de tomar cualquier decisión de inversión debes estudiar la acción por ti mismo y formar tu propio criterio.
