Es la amplitud de nuestra oferta o su segmentación la que nos posiciona ante la demanda total de nuestros clientes, siendo este primer "sello" el que marcará nuestro negocio o nos posicionará inicialmente ante nuestros potenciales clientes. Claro, fallar en un compromiso de este tipo frente a tus clientes y no ofrecer lo expresado como principio que guía tu negocio, lo pagarás... y muy caro.
Además, la profundidad de surtido que cada operador oferte y la selección que realice de referencias lo situará con un mayor o menor grado de penetración frente a las exigencias de su demanda potencial. Hay operadores que sólo quieren tener una presencia testimonial en algunas categorías o familias de productos, pero no pueden pretender con ello satisfacer a la demanda ¿? La capacidad de Gasto en euros corrientes de nuestros clientes (la demanda potencial) la podemos obtener de la Encuesta de Presupuestos Familiares (EPF) que publica el INE anualmente. La última publicada de 2.010 expresa que el gasto medio español en base alimentaria (con la selección de agregados que adjunto posteriormente) representa un 17,2% del Total Gasto Familiar o por Persona. Esto representa unos 1.918€ / persona, habiendo disminuido respecto 2.009 un 2,2% por persona y un 1,9% en el total (la tasa anual %CAGR 06-10 fue del 0,4% en el gasto por persona y del 1,5% en el gasto total). Después de la brusca caída de 2009 (-3,7% ó -4,4%), digamos que hay cierta estabilidad en el gasto con tendencia a disminuir ligeramente, ya que para 2.011 se estiman descensos del 0,5% ó 0,6%.
Si la oferta de surtido en nuestro negocio es más amplia, y contiene más referencias de bazar o de no-alimentación, habría que ampliar la selección de las familias expresadas y aumentaría por tanto la demanda potencial estimada.
Por otro lado, la participación que mantiene el Gasto de cada agregado respecto del Gasto Base Alimentario propuesto nos deberá guiar en la confección y profundidad de nuestros surtidos, dedicando los mayores y mejores espacios hacia donde se dirige la demanda de nuestros clientes (1):
Como se observa en el cuadro superior, los cambios de hábitos de nuestros clientes han afectado a la participación que adquiere el gasto en su evolución en el tiempo. Pasamos de estar elaborando comidas en la cocina (bajan carnes y sus elaborados, pescados y aceites) a estar demandando productos más elaborados o semi-elaborados que no nos resten nuestro escaso tiempo de ocio. Este cambio de hábitos cobra mayor relevancia al observar que la carne y sus elaborados más los pescados representan sobre la cesta propuesta un 30% del gasto. Habría que bajar al nivel desagregado de 5 dígitos para ver realmente la evolución del gasto, además de analizar su expresión en unidades o kilo-litros no influenciada por la evolución de los precios de venta.
Esto forma parte del día a día del operador y su adaptación continua a la demanda. No descubrimos nada.
Bueno, en principio, elegir una buena ubicación para una nueva apertura o recuperar clientes no habituales de nuestros establecimientos debería ser una tarea fácil. Basta analizar el número de habitantes en el área de influencia de la tienda, multiplicar por el gasto y listo, tendríamos la cifra bruta máxima de ventas. En realidad no es tan fácil.
Un mercado es un conjunto de compradores y vendedores que entran en contacto e intercambian bienes y servicios. En el mercado no estamos solos y hay otros operadores que invaden (ofertan) en nuestro territorio o área de influencia, unos con presencia física cercana y otros a distancia considerable (física u online).
Resulta paradójico ver negocios que pierden ventas continuamente, año tras año, cuando su demanda permanece casi estable y cuando no hay una injerencia de competidores en su área de influencia primaria y/o secundaria.
¿Qué ocurre? Es fácil. Como operador no estamos satisfaciendo a nuestra demanda, a la que tenemos próxima, y nuestros clientes tienen que salir fuera pese a la proximidad de nuestra tienda, a otras zonas aunque sean más alejadas y tengan que soportar las molestias de sus desplazamientos.
Hay operadores que cuando disponen de un supermercado de unos 900m2 de sala y realizan ventas de 4,0M€ se dan por satisfechos, alcanzan su objetivo de rentabilidad, cuando esto representa solamente un 15% del mercado potencial de demanda. ¿Cuál es la rentabilidad perdida del 85% del mercado al que no prestan atención? ¡Hablamos de 22,66M€ de facturación a los que no se les presta una debida atención !
Posiblemente este operador haya dirigido su oferta sólo al 15% de sus clientes, porque no le interesa el perfil del resto de la demanda. Unos lo hacen por política de imagen de marca, otros inconscientemente y otros por verse impotentes de luchar en el mercado de los costes (de suministros y de funcionamiento).
Pienso que un operador de supermercados generalista (no un especialista) tiene que dirigir su oferta a todo el mercado potencial, y no malgastar dinero en nuevos puntos de venta mientras no haya optimizado sus actuales inversiones, adaptándose como un guante a las exigencias de sus clientes en surtido, precio, calidad y servicio.
Entienden ahora el porqué de las encuestas continuas de Mercadona. Mientras unos operadores se dirigen al 15% del mercado de demanda, otros se dirigen al 50%. Unos operadores obtienen ventas de 4.000€/m2 de sala de ventas y otros de 9.000€/m2.
Muchos de los operadores tienen un problema importante. Definen un modelo de negocio para un lugar, para un momento, y luego pretenden exportar el modelo a cualquier lugar, a cualquier barrio, siempre, y esto es un error. A estos operadores les atenaza el imperativo institucional que decía Warren Buffett.
Un operador que trabaje el supermercado con la definición general realizada anteriormente no debería tener más límite en su cifra de negocio que el total que expresa la demanda. La racionalidad de una explotación se debilita con frecuencia cuando el imperativo institucional entra en juego, es la que atenaza los negocios, la que no los deja avanzar y los precipita al vacío. Un operador debe estar continuamente escuchando a su demanda, ofertando lo que ésta le exige, evolucionando y adaptándose.
De ello podemos extraer la conclusión que ya expresamos en el título del artículo: "El mayor potencial de crecimiento de un negocio está en la demanda no satisfecha".
Para otro día dejamos otras aseveraciones, tan fuertes como la anterior:
- "El mayor potencial de crecimiento del margen de un negocio está en el análisis y control de la Pérdida, y no en la subida indiscriminada de precios".
- "Un negocio empieza a cerrar cuando se dedica a subir precios porque vende menos, y así compensar la caída de ingresos".
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(1) Estos datos los podemos complementar y contrastar con los que publica el "Ministerio de Medio Ambiente, y Medio Rural y Marino" titulado "La Alimentación mes a mes", donde podremos ajustar nuestros espacios no sólo en valor de inversión o de gasto sino por su venta en unidades o en expresión en Kilo-Litros. Ver enlace al informe de noviembre de 2011 :