¿Cuándo el crecimiento crea valor… y cuándo lo destruye?

Las tres fuentes del crecimiento empresarial

• Impulso de portafolio (portfolio momentum): Es el crecimiento “inercial” que se obtiene simplemente por participar en mercados o categorías que crecen por sí solos. Si la demanda total del sector aumenta, la empresa crece sin necesariamente arrebatar clientes a competidores. Por ejemplo, en la industria de bienes de consumo, las empresas con gran presencia en mercados emergentes disfrutaron de un crecimiento por impulso de portafolio mucho mayor; se ha observado que compañías con más de 80% de sus ventas en países emergentes crecieron tres veces más que aquellas diversificadas geográficamente. Esto ilustra el poder de estar en el lugar correcto: la expansión del mercado subyacente es a menudo la mayor contribuyente al crecimiento de ingresos de una empresa promedio.
• Ganancia de cuota de mercado (market share performance): Corresponde al crecimiento orgánico logrado al ganarle terreno a los competidores. Implica vender más que los rivales en un mercado de tamaño fijo o incluso en contracción, a través de mejor ejecución, innovación de producto, precios más atractivos, etc. Esta fuente de crecimiento tiende a ser la más difícil de sostener. Cuando una compañía lanza un producto innovador o una promoción agresiva y logra ganar clientes, los competidores típicamente reaccionan (mejorando sus ofertas, bajando precios, etc.), frenando o revertiendo esas ganancias. En otras palabras, quitar mercado a otros es factible, pero suele invitar una dura respuesta competitiva.
• Fusiones y Adquisiciones (M&A): La tercera vía es crecer comprando otras empresas. Las fusiones y adquisiciones pueden aportar un salto inmediato en ingresos, nuevos productos o acceso a mercados. Muchos grupos empresariales han crecido vía adquisiciones seriales (por ejemplo, en banca o tecnología, comprando competidores o startups innovadoras). Sin embargo, esta estrategia conlleva riesgos particulares: pagar de más por una adquisición o integrarla mal puede terminar destruyendo valor en vez de crearlo (más sobre esto adelante). En promedio histórico, las adquisiciones han contribuido alrededor de un cuarto o un tercio del crecimiento de ingresos de las grandes empresas. Es una palanca importante, pero como veremos, no siempre una palanca rentable.

¿Cuándo el crecimiento crea valor… y cuándo lo destruye?

• Empresa A tiene oportunidades de inversión con retorno del 15%. Si invierte $100 en crecer, generará $15 al año, creando un excedente por encima del $10 que exige el capital. Esa inversión crea valor (aproximadamente $5 de valor adicional en términos presentes).
• Empresa B opera en un sector maduro con retornos del 8%. Cada $100 que invierte en expandirse solo rinde $8 al año, por debajo del coste del capital ($10). En este caso, cada nuevo proyecto de crecimiento está destruyendo valor, erosionando la riqueza de los accionistas en aproximadamente $2 por cada $100 invertidos.

Crecimiento orgánico vs adquisitivo: diferencias en creación de valor

• Crecimiento orgánico es el resultado de desarrollar la empresa desde adentro: lanzando nuevos productos, ganando clientes, expandiendo gradualmente la capacidad, o entrando en nuevos mercados de forma internamente dirigida. Suele ser un crecimiento más sostenible en el largo plazo si se ejecuta bien, porque se apalanca en fortalezas propias de la organización (innovación, marca, conocimiento del cliente). Además, el crecimiento orgánico evita la prima de compra que conllevan las adquisiciones; en otras palabras, no hay que “pagar” por el crecimiento, más que la inversión normal en capital y gastos, lo que puede traducirse en mejor retorno. De hecho, un análisis de compañías de alto crecimiento mostró que aquellas cuyo crecimiento fue principalmente orgánico generaron mayores retornos totales para los accionistas que las que dependieron fuertemente de adquisiciones, La razón es intuitiva: el crecimiento orgánico bien gestionado tiende a ser más eficiente y a construir capacidades internas, mientras que las adquisiciones pueden conllevar costes ocultos e ineficiencias.
• Crecimiento inorgánico (M&A) consiste en comprar otras empresas para incorporarlas al negocio. Las adquisiciones pueden ofrecer un atajo para ingresar a un mercado nuevo, obtener tecnología o ganar escala rápidamente. Cuando hay urgencia por no quedarse atrás (por ejemplo, una empresa tradicional adquiriendo una startup digital para ponerse al día), M&A es una herramienta tentadora. Sin embargo, las adquisiciones grandes conllevan altos riesgos de destrucción de valor. Estudios consistentemente han encontrado que entre 70% y 90% de las fusiones y adquisiciones no cumplen sus objetivos originales. Muchas fusiones terminan restando valor a la empresa compradora, ya sea por haber pagado un precio exagerado (y nunca lograr las sinergias necesarias para justificarlo) o por problemas de integración post-fusión.
• Por ejemplo, es frecuente que tras una adquisición grande se presenten choques culturales, fuga de talento clave, dificultades para integrar sistemas y procesos, o simplemente distracción del equipo directivo que descuida el negocio principal mientras trata de amalgamar la nueva pieza.

• Prima excesiva: al comprar una empresa cotizada, suele pagarse un sobreprecio sustancial sobre el valor de mercado (un “premio de control”). Si se paga, digamos, 30% más de lo que valía la empresa adquirida, ese 30% adicional solo se justificará si se logran sinergias extraordinarias. Muchas veces esas sinergias (ahorros de costes, mayor poder de mercado, etc.) se sobreestiman en el calor de la negociación, llevando a un exceso de optimismo. El resultado es que la empresa compradora inicia la nueva etapa cargando con goodwill enorme en su balance – básicamente, una apuesta de que la adquisición valdrá ese extra. Lamentablemente, si esas sinergias no se materializan, ese goodwill eventualmente debe devaluarse. Un caso emblemático: la fusión AOL–Time Warner del año 2000, que prometía revolucionar medios e internet, terminó en un colosal deterioro de activos. En 2002, la empresa fusionada reportó una pérdida anual de $98.700 millones – la mayor en la historia corporativa – tras admitir que el valor de su división de internet (AOL) se había desplomado. La “sintonía estratégica” que justificó el alto precio nunca se concretó, y los accionistas pagaron los platos rotos.
• Dificultad de integración: aun si el precio de compra fue razonable, otra trampa es subestimar lo difícil que es fusionar dos organizaciones distintas. Integrar no es solo combinar sistemas informáticos, es unir culturas, equipos de gestión, estilos operativos. Por ejemplo, cuando Microsoft adquirió el negocio de móviles de Nokia en 2013, buscaba ganar presencia en hardware móvil de la mano de un histórico líder. Pero la integración fracasó en revivir la marca: hacia 2015 Microsoft tuvo que hacer una amortización de $7.600 millones (prácticamente el valor completo de la compra) y despedir a 15.000 empleados provenientes de Nokia. El gigante del software no logró convertir a Nokia en un competidor viable contra Apple o Samsung, y acabó reconociendo que la adquisición destruyó valor. Historias similares abundan: la unión de KMart y Sears en 2005 creó un detallista aún más débil que sus partes, concluyendo en bancarrota en 2018. Bay compró Skype en 2005 solo para venderla años después al no encontrar las sinergias mágicas que imaginó.

Ejemplos reales: del crecimiento disruptivo al estancamiento

• Innovación disruptiva exitosa – Netflix vs. Blockbuster: Uno de los casos clásicos de crecimiento orgánico que sí creó valor es Netflix. Fundada en 1997, Netflix revolucionó la industria de alquiler de videos primero con su servicio de DVD por correo y luego, de forma decisiva, con el streaming en línea. Esta innovación disruptiva cambió la forma en que consumimos entretenimiento y destronó al líder establecido, Blockbuster. En el año 2000, Blockbuster dominaba el sector y pudo haber comprado Netflix por apenas $50 millones (oferta que rechazó); hoy Netflix tiene una capitalización de mercado superior a $100.000 millones, mientras Blockbuster se declaró en quiebra en 2010 y quedó reducida a un puñado de tiendas nostálgicas. El crecimiento de Netflix no fue instantáneo, pero fue sostenido e impulsado por la tecnología y el modelo de negocio innovador, creando inmenso valor para sus accionistas en el proceso. Para Blockbuster, en cambio, crecer en tiendas físicas ya no generaba valor en un mercado que había cambiado – su incapacidad de adaptarse convirtió su gran tamaño en una carga. Este ejemplo muestra cómo el crecimiento basado en innovación y visión a futuro puede generar valor duradero, mientras que aferrarse al viejo crecimiento (más tiendas de alquiler) llevó al fracaso.
• Crecimiento sostenido de largo plazo – el caso Amazon: Amazon es frecuentemente citado como outlier por su capacidad de mantener un alto crecimiento durante décadas. Desde comienzos de los 2000 hasta recientemente, Amazon creció sus ingresos a tasas cercanas al 20–30% anual constante, algo casi inaudito para una empresa que pasó de ser pequeña startup a gigante global. Entre 2000 y 2011, Amazon promedió ~30% de crecimiento anual, y aun sobre una base mucho mayor, de 2011 a 2017 mantuvo ~23% anual. Este crecimiento “compuesto” casi constante implicó multiplicar la escala de Amazon 64 veces en ese período.. ¿Cómo fue posible? La compañía combinó varias estrategias: aprovechó un enorme impulso de portafolio (el auge secular del comercio electrónico), ganó cuota de mercado constantemente con mejor ejecución y servicio al cliente, expandió su portafolio a nuevas categorías y geografías, e incluso creó nuevos negocios disruptivos (p. ej., Amazon Web Services en la nube) que abrieron avenidas adicionales de crecimiento. Amazon logró algo excepcional: hacer que su tasa de crecimiento no dependiera del tamaño (correlación prácticamente cero entre escala y % de crecimiento durante mucho tiempo). Pocas empresas han logrado tal hazaña – normalmente, conforme una compañía se hace grande, su crecimiento porcentual inevitablemente se ralentiza. En el caso de Amazon, su capacidad de “multiplicar” (encontrar nuevos motores de crecimiento) en lugar de solo “sumar” clientes de uno en uno, le permitió desafiar la gravedad por años. Por supuesto, incluso Amazon enfrenta eventualmente la ley de los grandes números (es más difícil crecer 20% sobre $500 mil millones de ingresos que sobre $50 millones), pero su recorrido ilustra cómo la innovación continua y la reinversión agresiva en oportunidades de alto retorno pueden sostener el crecimiento y la creación de valor en el largo plazo.
• Fusiones fallidas – lecciones de adquisiciones que no agregaron valor: Ya mencionamos AOL–Time Warner y Microsoft–Nokia como ejemplos notorios. Vale la pena enfatizar las lecciones que dejaron. En el caso de AOL–Time Warner, la fusión se anunció como “el trato del siglo”, combinando el mayor imperio de medios tradicional con el líder de internet de la época. Sin embargo, las sinergias nunca se concretaron y la burbuja dot-com estalló; el resultado fue que AOL Time Warner terminó registrando pérdidas masivas y diluyendo el valor para los accionistas. En retrospectiva, Time Warner prácticamente regaló el control de sus valiosos activos a cambio de acciones de AOL que luego se evaporaron en valor. Otro ejemplo, la fusión KMart–Sears, partía de la idea de que unir dos cadenas de retail en problemas produciría fortaleza vía economías de escala. La realidad fue que juntar “dos débiles” no hace un fuerte: tras unos años de continuas caídas en ventas, Sears Holdings (la empresa combinada) terminó en bancarrota en 2018. Los consumidores habían migrado a e-commerce y tiendas más eficientes, de modo que crecer en tamaño físico no sirvió de nada sin una proposición de valor mejor. Microsoft–Nokia por su parte enseña los peligros de intentar ponerse al día mediante una compra: Microsoft entró tardíamente al negocio de móviles adquiriendo Nokia, pero no logró cambiar su destino; acabó cerrando la unidad y asumiendo pérdidas cuantiosas. La moraleja común de estos fracasos es que el crecimiento inorgánico mal concebido puede destruir más valor del que crea, especialmente cuando responde a pánico estratégico o deseos de grandeza, en vez de una lógica sólida de valor.

Reflexiones prácticas para crecer con valor

• Piriorizar el crecimiento rentable sobre el crecimiento a cualquier coste: Antes de perseguir agresivamente más ventas o tamaño, asegúrese de que esas ventas adicionales generarán márgenes y retornos suficientes. Crecer solo en volumen, sacrificando precio o invirtiendo en proyectos de baja rentabilidad, eventualmente perjudica a la empresa.
• Conocer la fuente de su crecimiento: ¿Está creciendo porque el mercado en sí crece (viento de cola externo)? ¿Porque está ganando participación a competidores? ¿O por adquisiciones? Cada fuente tiene implicaciones estratégicas distintas.
• Evaluar adquisiciones con rigor estratégico: ¿Estamos pagando un precio razonable relativo al valor intrínseco? ¿Existen sinergias reales y cuantificables – en costes o ingresos – que no lograríamos orgánicamente? ¿Cómo encajará la nueva empresa en nuestra cultura y sistemas?
• Invertir en innovación y nuevas oportunidades: Para contrarrestar la inevitable desaceleración que trae la madurez, las empresas deben alimentar nuevos motores de crecimiento. Esto puede significar invertir en I+D, explorar modelos de negocio emergentes o incluso incubar proyectos disruptivos internamente (lo que algunos llaman “Horizonte 2 y 3” de crecimiento). La historia de empresas como Amazon muestra que diversificar la fuente de crecimiento – por ejemplo, pasar de solo retail a también servicios en la nube – puede prolongar enormemente la trayectoria de creación de valor.

Te dejo por aquí las redes sociales por si te interesa este contenido:

• Canal de Telegram: https://t.me/tusfinanzaspersonalesybolsa
• Canal de YouTube: https://www.youtube.com/@tusfinanzas_personales
• X (Twitter): https://x.com/Finanzasybolsa
• Instagram👉: tusfinanzaspersonales