En mi post anterior ¿Reducir gasto público aumenta la eficiencia? señalaba que reducir presupuesto no conduce a una mayor eficiencia, sino a sacrificar servicios. Si el servicio no servía para nada, enhorabuena. Pero si el servicio cumplía alguna función útil, por más ineficiente que sea, al reducirle presupuesto su desempeño empeorará.
En ese post anterior, el rankiano Deferrer señalaba en relación con los ayuntamientos:
Por ejemplo, los 8000 ayuntamientos de España....sobran, son ineficientes. Donde yo vivo, una isla pequeña hay 7 ayuntamientos y solo con el Cabildo (el gobierno local) sería suficiente. (...) No hay más que ver que para comprar un libro hay que hacer 27 pasos y alguien creo un programa informático que ayudaba al ayuntamiento a hacer esos pasos, más rápido y más barato. Evidentemente, nadie o casi nadie ha puesto ese programa y se sigue usando el sello y el envio de papeles a todos lados para comprar algo como un libro. Gastando recursos que podrían dedicarse a otra cosa...incluso dedicarse a rascarse la barriga.
Allí Deferrer apuntaba exactamente a lo que me refería en mi post anterior: A un cambio en el proceso. En mi post anotaba cómo es que los financieros en las empresas y los gobernantes creen que recortando insumos se mejora mágicamente la eficiencia. Vamos a ver más en detalle por qué no es así, porque vamos a sumergirnos en la naturaleza de los procesos.
Entendiendo lo que es un proceso
Imaginemos un proceso como una caja negra que toma una cosa y la transforma en otra, algo ingresa (input) y se genera un resultado o producto (output).
Veamos ejemplos:
- Una máquina llenadora de botellas: Toma líquido, botellas vacías y tapas y convierte estos insumos que son inútiles por sí solos y los torna en un producto, un refresco en botella.
- Una fábrica: Es una caja negra que toma materias primas y saca productos. Dentro de esa caja negra llamada fábrica hay cajas negras interconectadas que se llaman "puestos de trabajo", donde tienes personas operando equipos, que realizan determinadas transformaciones de materiales, donde tienes inventarios en proceso para obtener un producto a lo largo de una cadena de procesos. Entonces la caja negra de la fábrica estaría compuesta por varias cajas negras conectadas en su interior, que operan de determinada manera, y que tienen sus reglas de tránsito de materiales, un tiempo determinado de proceso, tiempos de preparación para cambiar de fabricar un producto a fabricar otro. ¿Suena complicado? Por eso hay una rama de la ingeniería que se ocupa de ello.
- Internet: Es una gran caja negra que trasiega datos, y está compuesto por cajas negras llamadas enrutadores, conmutadores, servidores, etc, donde también existen reglas que determinan su funcionamiento.
- Una oficina de gobierno: Es una caja negra, compuesta por una serie de cajas negras que procesan información, documentos, dinero y tiene procesos internos (cajas negras) que cumplen una determinada función.
Entendiendo el cambio de proceso
Digamos que queremos mejorar la eficiencia de las cajas negras que enumeramos anteriormente. Analicemos cada una de las cajas negras que vimos anteriormente.
- Una máquina llenadora de botellas: Es evidente que si recortamos el tiempo de operación de la máquina para ahorrar energía no vamos a mejorar mágicamente la cantidad de botellas que salen. Para mejorar la eficiencia podrías pensar en acelerar la faja transportadora que trae las botellas, pero entonces tendrías que ver si la dosificadora puede trabajar más rápido, porque si no vas a tener una congestión y botellas que se agolpan frente a las llenadoras. Una mayor velocidad de la dosificadora implicaría un mecanismo de mayor precisión en el control de los volúmenes que fluyan para no tener grandes variaciones en los niveles de las botellas. ¿Verdad que no era tan fácil aumentar la eficiencia? Es que tienes en esencia que rediseñar la máquina para que se adapte a las nuevas exigencias. Si agregas otra máquina igual, aumentas el volúmen de producción, pero la eficiencia se mantiene, porque en cada máquina obtienes la misma cantidad de botellas llenas por unidad de tiempo.
- Una fábrica: Optimizar una fábrica es un poco más complicado, porque a diferencia de una sola máquina, debes atender las reglas de tránsito para evitar congestionamientos internos, los tiempos de proceso y los tiempos de preparación que ocurren al cambiar de productos. Esta optimización fue lograda por los japoneses de Toyota en los años 1980 al inventar el sistema Justo a Tiempo (Just In Time, o JIT). ¿Cómo mejoras la eficiencia de la fábrica? Necesitas diseñar todo considerando todo lo que dije. El sistema JIT viene a ser el rediseño que vuelve eficiente el sistema tradicional de producción basado en empujar materiales desde la bodega de materia prima y basado en la maximización de la utilización de los puestos de trabajo. Es una optimización que requiere bastante explicación, porque no es cosa mágica de soplar y hacer botellas como creen los financieros y los políticos.
- Internet: ¿Cómo mejorarías la eficiencia del internet? Mira que no me refiero a mejorar la velocidad metiendo más hardware, sino a mejorar el aprovechamiento de los recursos existentes. Tendrías que inventarte una forma que optimice los flujos, de forma similar a una fábrica.
- Una oficina de gobierno: ¿Se puede mejorar el funcionamiento de la oficina recortándole presupuesto? Si dentro de la caja negra de la oficina de gobierno tienes trámites que no arrojan un producto entregable útil, eliminarlo es una buena manera de ahorrar, pero es casi seguro de que esto no sucede muy a menudo. Si tienes gente poco capacitada, nombrada políticamente, o la capacitas y les haces que tengan ganas de trabajar (algo un poco difícil) o los echas y contratas otros que si sepan lo que hacen o que por lo menos tengan mística de trabajo (no es políticamente viable). Pero si hay procesos que se ocupan por razones legales, tendrías que cambiar la ley para eliminarlo. Si hay procesos que obedecen a separación de funciones, no hay mucho que hacer a menos que automatices. No es lo mismo hacer papelería manual con digamos 3 funcionarios en ventanillas con funciones separadas (custodia, registro y control) por razones de control interno, que tener un software que hace el trabajo al cual se le aplicó una auditoría de software y un proceso seguro de pase a producción. La diferencia entre ambas formas de trabajo es un cambio de proceso, un cambio que requiere cierto "I+D" en el sentido de que no es una cosa improvisada, sino diseñada. Aunque parezca trivial pasar de tres funcionarios a un software, en realidad se ocupa de un proceso que tiene su parte técnica, diseño, administración de cambio y otras cosas, que es de lo que se ocupa el Business Process Management.
Resulta claro que volver eficiente un proceso no era tan simple como decirle a la vaca que de más leche mientras recibe menos pasto. A menos que la reducción de costos venga de un cambio en el diseño del proceso, los recortes presupuestarios sólo desmejoran el desempeño de los procesos.
Autodiseño de procesos
Los procesos no se deben diseñar sólos, pues un proceso que no se diseña, se autodiseña sobre la marcha y evidentemente no brinda los resultados deseados, sino precisamente los resultados para los cuales está autodiseñado. Un ejemplo claro de autodiseño es cuando tienes oficinas de gobierno que empezaron bien diseñadas, digamos que antes de la dictadura franquista, y evolucionaron con los cambios de regímenes y los gobiernos posteriores, con las ocurrencias de los políticos, los tráficos de influencias y las variaciones presupuestarias, para finalmente convertirse en una oficina cuya función es llevar a cabo la tramitología necesaria para financiar su propia existencia.
Un ejemplo de proceso autodiseñado es el transbordador espacial, que empezó con la idea de un avión espacial de carga que pudiese recoger satélites soviéticos y tener bajo costo, un diseño conceptual exquisito y fantástico. Pero una cosa es el diseño sobre la mesa de trabajo y otra el diseño que cobra vida tras su implementación. Con las reducciones de presupuesto a la NASA (llega a tener el 25% del financiamiento de la era de los vuelos Apolo tras descontar inflación) el transbordador espacial termina teniendo un techo de servicio de tan sólo 1000 km de altura (los satélites geoestacionarios están a unos 35 mil km de altura), es incapaz de cambiar de inclinación orbital, y se usa para construir una estación espacial ISS a 354 km de altura en una inclinación de órbita que no sirve para viajar a otros planetas.
Viajar a otros planetas requeriría de un gasto de combustible tal que hace inviable económicamente la partida desde la ISS. El transbordador existe para abastecer a la ISS, y la ISS existe para darle un destino de viaje al transbordador. De esta manera la existencia de ambos obedece a un proyecto que existe para sostener su propia existencia. ¿Cómo mejorar la eficiencia de la NASA? Lo primero es ponerle fin a la miseria de los vuelos de transbordador espacial. Claro, es un pájaro muy bonito y que nos trae muchos recuerdos, pero en términos de logros, la NASA se estancó en la órbita baja, en un desempeño pobre.
El proyecto del transbordador espacial nunca cumplió la promesa para la cual fue diseñado, principalmente porque empezó con un buen concepto, pero a medida que se recorta el presupuesto se baja el desempeño hasta obtener un avión orbital en órbita baja, y un proyecto político de una estación ISS que si bien sirve para conducir algunos experimentos, tendrá una vida útil corta debido a que las rigurosas condiciones del espacio generarán fatiga de materiales que inutilizarán la estación en pocos años si no recibe mantenimiento y reparaciones.
¿Cómo podría volverse la ISS más útil para mejorar la eficiencia en el uso de recursos? Una manera sería reubicar la estación en una inclinación orbital que el permita a las naves espaciales viajar a otros planetas, pero es una maniobra que ocupa mucho combustible si se usa un motor químico. Una alternativa sería usar un motor VASIMR para lograrlo.
Entendemos cómo un buen diseño conceptual se autodiseña políticamente para convertirse en un mal diseño. Pero esto no es exclusivo del sector público, pues en la empresa privada también existen las mismas ineficiencias de un gobierno, algo que no es evidente porque las multinacionales (que es donde esto ocurre) no suelen hacer alarde de sus ineficiencias.
Recortes de presupuesto y sus efectos
Como vimos anteriormente, primero debe venir el cambio en los procesos para hacer más eficientes los procesos (algo que por supuesto requiere de un gasto para implementarse) y el resultado de ello será una menor necesidad de recursos, de modo que el presupuesto destinado a un proceso dado será menor, como consecuencia del cambio en el proceso. Lo que pasa es que en gobiernos (austeridad) y empresas (recortes de personal) suele hacerse todo al revés, debido a la excesiva visión financiera de los CEOs y los políticos, y se usa el recorte de presupuesto primero y se espera un cambio en los procesos como resultado, que haga más eficientes los procesos.
Entonces, considerando lo que vimos sobre cambiar procesos primero y reducir presupuestos después, ¿qué crees que le pase a Cisco con los recortes de personal? ¿Hará este recorte mucho más eficiente a Cisco? ¿Está Cisco creando la ruta hacia la prosperidad o todo lo contrario? ¿Es este recorte una medida de corto plazo que sacrifica el largo plazo o una medida que afinará a la compañía para hacerla más "aerodinámica" frente a los vientos de la adversidad económica?
Cisco, which is in the midst of a significant reorganization, could cut as many as 5,000 jobs in hopes of saving $1 billion, Gleacher analyst Brian Marshall said in a research note.
Fuente: Cisco Could Cut Up to 5,000 Jobs in August: Gleacher Analyst
Along with grim news about the third quarter ended April 30, with revenue up less than 5 percent from a year earlier, Cisco estimated that revenue in the current quarter would be flat or up less than 2 percent. The job cuts are beginning with a recently announced early retirement program, said Gary Moore, the company's newly appointed chief operating officer, who is directing a program to cut US$1 billion out of Cisco's annual operating expenses over the next year. "To be clear, we do anticipate a workforce reduction on a global basis, affecting both our full-time and contractor workforce," Moore said. Cisco won't say more until after employees are informed around the end of summer, typically defined as August or September. The job cuts themselves will create one-time costs of $500 million to $1 billion, Cisco said.
Fuente: Cisco Plans Job Cuts, Drops Growth Target
Cisco Systems is one of the worst performing stocks in the Dow this year. Shares have plunged more than 20%. Investors are hungry for a big change. Still, 10,000 people is a lot more than anyone expected. Hours before Bloomberg's story broke, Reuters quoted Gleacher & Co. analyst Brian Marhsall as saying he thought 5,000 layoffs were likely.
Fuente: Can Cisco cut its way to prosperity?
La realidad es que no se puede saber con certeza qué ocurrirá. Si realmente tenían personal que estuviese rascándose la panza, o realizando actividades innecesarias, o si se elimina el personal poco competente y se quedan los mejores, la eficiencia podría subir. Pero si eso no ocurre, la eficiencia bajará, y su desempeño futuro será peor que antes.
Si el recorte de empleos corresponde al attrition (las salidas de personal que ocurren en forma natural en toda empresa como parte de procesos de rotación de personal) realmente los empleados de Cisco no deberían temer despidos y mantendrían su lealtad a la compañía. Pero a como empiece a haber despidos, habrá una feroz competencia por quedarse, donde será como en el juego de las sillas musicales, donde los menos astutos (y no necesariamente los menos competentes) serán los despedidos. Si hay despidos, el estrés del personal aumentará y podría llevar la productividad de los empleados hasta niveles de 20% a 50% de los niveles normales, pero no por vagancia, sino por estrés, y la lealtad del personal hacia la compañía podría verse minada. Si en efecto este recorte no llevara a una mayor eficiencia, esto convertiría a Cisco en una fuente de recurso humano para otras empresas que quieran conseguir personal altamente calificado y entrenado en determinadas áreas de especialidad.
Pero como no sabemos con certeza si los procesos cambian primero y luego los presupuestos o si es al revés, y como no conocemos el attrition de la compañía, entonces sólo podremos evaluar los efectos a posteriori. Para los inversionistas que se guían por clichés, tal recorte es una buena noticia, pero para quien entiende la eficiencia de los procesos en las organizaciones, esta iniciativa podría representar un riesgo o una ventaja, que depende de la forma en que se implemente el recorte de presupuesto.
El caso de Cisco es particularmente interesante porque allí se verá si son capaces de aplicar los mismos principios de optimización para el internet a sus procesos internos, a sus puestos de trabajo, pues como vimos, hay similitud entre el internet y una fábrica, y Cisco tiene tanto una fábrica de productos como departamentos que procesan datos como si fuesen una fábrica virtual.
¿Funcionarán los recortes en el gobierno?
De igual manera como ocurren las cosas en empresas multinacionales, así también han de suceder en el gobierno, con la diferencia de que los políticos están por hacer carrera y no están obligados a entregar resultados a la población. Además influye negativamente la manera en que se mide con distinción al gobierno y a la empresa privada, algo a lo que referí en mi post Eficiencia pública, eficiencia privada.
Queda claro que una de las maneras en que puedes ayudar a mejorar los procesos de gobierno es buscarte un empleo en el gobierno, comprender desde adentro cómo funcionan las cosas, y hacer un análisis de procesos y una propuesta de diseño, que requeriría de apoyo político para que tenga luz verde, y voluntad política para implementarse.
Simplemente recortar un número como una simple medida de austeridad y hacer que cada entidad apechugue el recorte, no es algo que generará mayor eficiencia per se. Claro, está el asunto financiero inevitable, pero también está la realidad, el resultado de los procesos. ¿Cuál será el punto de equilibrio entre ambos? Eso se podrá decir en función de la coyuntura particular de cada caso.
Lo cierto es que si se optimiza el proceso primero, con un buen diseño, las cosas van bien. Si se recortan recursos sin pensar primero en optimizar, las cosas irán mal. Y aunque no se recorte nada, si hay un mal diseño o un proceso autodiseñado, las cosas irán mal en términos de eficiencia.
El error de considerar la eficiencia como lo más importante en la organización
Por alguna razón, en las ingenierías y en finanzas, a menudo se suele ver mucho los números y pocas veces el ser humano, y se le da una importancia excesiva a la eficiencia de modo que es posible encontrar aseveraciones categóricas como la siguiente.
La alta complejidad y competitividad de los mercados, producto ello de cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno globalizado, requiere de un máximo de eficacia y eficiencia en el manejo de las empresas.
Fuente: Generalidades sobre las Finanzas. Escrito por Ing. Cruz Lezama Osaín
¿Realmente se ocupa maximizar la eficiencia?
Si bien la eficiencia es importante, no es lo más importante en una empresa. Existe un equilibrio precario, un trade-off, entre la eficiencia, el control interno y el servicio.
Dar un mejor servicio requiere agilidad, lo cual sacrifica la eficiencia y el control interno, porque la demanda no es uniforme, y porque el control le quita agilidad al servicio.
Mejorar el control interno sacrifica la eficiencia, porque controlar compromete recursos que de otro modo serían ganancias. Lo que pasa es que en las empresas o instituciones pueden ocurrir fraudes, razón por la que debe haber control.
La eficiencia compromete el servicio, porque a medida que se recorta hasta los huesos, la capacidad de respuesta ante picos de demanda se reduce y empeora el servicio. La eficiencia también compromete el control, porque recortar controles financieros o de calidad, pensando que todo está bien, puede terminar en casos como el del Toyota Prius. Esto es lo que viven las empresas cuando los controles de calidad se vuelven laxos al pensar que el proceso está optimizado:
"I pushed the gas pedal to pass a car, and it just did something kind of funny ... and it just stuck there," he said at a news conference outside a Highway Patrol office. "As I was going, I was trying the brakes ... and it just kept speeding up."
CNN: Driver: My Prius took me for a ride
Te preguntas entonces ¿y que pasa si hay burocracia, si se controla lo que no se tiene que controlar y no se controla lo que hay que controlar, si se recorta en centavos y no se recorta en miles de dólares, y si se sirve a medias con servicios mal diseñados? A ese triángulo métele una tercera dimensión y mueve a la empresa en esa dimensión. Esa es la burocracia, que aumenta la distancia entre los tres puntos y la empresa. Esa burocracia tridimensional tiene que ver con el diseño general o estratégico de la organización. Y cabe notar que el diseño de la organización puede ser apto en un momento, pero no apto en otro. Por ejemplo, tener procesos manuales con mecanógrafas contratadas pudo ser revolucionario en su momento, pero hoy los trámites por internet fuerzan a organizar las cosas de forma distinta.
Está claro que al diseñar procesos es preciso considerar el precario equilibrio entre eficiencia, control y servicio. Y las variaciones subsecuentes que se deriven de la coyuntura de la empresa no deberán sacrificar demasiado ninguno de los tres. En casos como el de Cisco uno se pregunta si la supuesta eficiencia, producto del recorte presupuestario, desmejorará el servicio o el control interno.
Como se puede ver, tanto en gobierno como en empresas, ver la eficiencia no es suficiente, sino que hay que ver el triángulo completo, el diseño, y ver el buen diseño y separarlo del malo, e identificar la presencia de autodiseño.
