A menudo escuchamos la frase que dice "debes decidir en virtud del mejor interés de la empresa". Y esto nos lleva a pensar ¿qué es la empresa? ¿Es un grupo de personas que se reúnen en una actividad común o un balance contable? Esta definición es muy importante, porque es lo que determinará la manera en que debemos decidir, en que debemos actuar, determinará nuestra ética empresarial y profesional.
Nota: De donde yo vengo, al coste se le llama costo. Una de esas cosas del idioma al otro lado del charco. Por ejemplo, miras libros que se titulan "contabilidad de costos" y no de costes. Habiendo aclarado este aspecto de nomenclatura, prosigamos.
El contador de frijoles
Una empresa en la bolsa no es más que una colección de números de interés para los que tienen dinero y quieren ver lo que van a hacer con él.
Los números tienen sus reglas, y es muy fácil sentirse impresionado por metodologías numéricas, como en el pasado se vieron impresionados los seguidores de la secta pitagórica que adoraban las propiedades místicas de los números. Los que manejan los números son personas que saben contar frijoles, y conocen todas las técnicas posibles para contar frijoles. Pero al fin y al cabo, trabajar con números es contar frijoles. ¿Cómo sabemos qué frijoles debemos contar? Depende de qué uso le vayas a dar al conteo de frijoles. porque hay frijoles rojos, y negros, están los que no han sido cosechados y los que ya fueron cultivados.
El contador de frijoles sabe contar los frijoles, pero si se enamora de los números puede empezar a atribuirles cualidades místicas y poderes sobrenaturales para predicción del futuro. Y a pesar de que los frijoles son cosechados y cultivados por personas que labran la tierra, hay quienes creen que los números son el alfa y el omega, que el conteo de los frijoles es la causa y el efecto, y que fácilmente podemos olvidarnos de las personas y la realidad cualitativa.
George Soros se hizo billonario, no por contar frijoles, sino por entender las limitaciones del conteo de frijoles, que no describen toda la realidad.
Economic theory has modeled itself on theoretical physics. It has sought to establish timelessly valid laws that govern economic behavior and can be used reversibly both to explain and to predict events. But instead of finding laws capable of being falsified through testing, economics has increasingly turned itself into an axiomatic discipline consisting of assumptions and mathematical deductions – similar to Euclidean geometry. (...) The failure of these theories brings the entire edifice of economic theory into question. Can economic phenomena be predicted by universally valid laws? I contend that they can’t be, because the phenomena studied have a fundamentally different structure from natural phenomena. The difference lies in the role of thinking. Economic phenomena have thinking participants, natural phenomena don’t. The thinking of the participants introduces an element of uncertainty that is absent in natural phenomena. The uncertainty arises because the participants’ thinking does not accurately represent reality. - Anatomy of a Crisis
Irónicamente el conteo de frijoles empezó como una ciencia que estudiaba al ser humano y el uso de los recursos (que son físicos, materiales). Y terminó en puros números.
Los economistas neoclásicos, contadores de frijoles sofisticados, llegaron a modelar cosas tan matemáticamente complejas y cometieron aberraciones estadísticas, y cuando alguien les cuestionaba, le tachaban de ignorante. Por mucho tiempo los neoclásicos trataron de convertir su pseudo ciencia numerológica en "ciencia exacta" y se negaron abiertamente a aceptar la realidad. El conteo de frijoles con sus complicadísimas matemáticas, casi esotéricas y fuera del alcance de los simples mortales, sufrió un duro golpe de humildad con la crisis. los que le enseñaban economía al mundo, las universidades de Yale y Harvard, tuvieron pérdidas. Era como escuchar al asesor económico que aconseja a otros pero que tiene pérdidas por no saber aconsejarse a sí mismo.
Harvard and Yale disclosed on Thursday just how many billions their endowments had lost in the last year, signaling yet more belt-tightening at the nation’s wealthiest schools. Harvard’s endowment tumbled 27.3 percent in its latest fiscal year, largely because of problems with its private equity and hedge fund portfolios, lopping off $10 billion and shrinking its portfolio to $26 billion. Taking into consideration donations and spending, the endowment shrank by nearly 30 percent. Yale also suffered about a 30 percent loss in its endowment, to about $16 billion, the university’s president disclosed in a letter Thursday, adding that final figures on performance were still being compiled. Although other endowments at major universities suffered declines, many did better than Harvard and Yale, which have been known over the years for their investing prowess. The University of Pennsylvania, for example, was down 15.7 percent. A survey of foundations and endowments with assets of more than $1 billion by Wilshire Trust Universe Comparison Service found an average decline of 17 percent in fiscal 2009. - Harvard and Yale Report Losses in Endowments
Ahora, ante el fracaso de sus teorías sobre frijoles, intentan revivir su religión con una pseudociencia llamada "econofísica" (Failed Economists Are Now Developing 'Econophysics' As Our New Savior). Rick Bookstaber, senior policy adviser del SEC apunta las razones por las cuales la econofísica no sirve (Here's Why Econophysics Will Never Work, Though Traders May Dream). ¿Te imaginas una religión de contadores de frijoles?
Para el contador de frijoles, perder frijoles es inaudito, inaceptable. Pero como el contador de frijoles no cuenta personas, igual le da lo que le pase a las personas. Los frijoles se retratan en estados financieros. El contador de frijoles teme perder frijoles, pero no teme perder personas. Es que el contador de frijoles considera a las personas como una (si no la más grande) fuente de pérdida de frijoles.
El contador de frijoles corporativo generalmente se enfoca en:
- Monitoreo de ingresos
- Reducción de gastos
- Manejo de datos
- Recortes de empleos
Hay algunos que proponen la tercera vía, que Hugo Chávez llamó "el rostro humano del capitalismo". Chávez en una entrevista en 2010 ante la BBC habló de que en el pasado él fue un ingenuo que creía en la tercera vía, pero entendió que se trataba de la tiranía de los más ricos contra los más pobres. Independientemente de los problemas de ejecutoria de Chávez, y su insolencia, es muy entendible que hubiese llegado a esa conclusión. En el mundo actual donde la gente piensa en frijoles y no en personas, no existe el rostro humano de los contadores de frijoles.
Si el dinero es el que hace el trabajo, debería despedir a las personas y dejar que los billetes hagan el trabajo de las personas.
El capitán del buque de guerra
Los capitanes de buque de guerra tienen que sumergirse en la realidad, saber manejar grupos grandes de personas, enfrentar y resolver todo tipo de problemas que la combinación de clima, personas y máquinas presenta. No puede andar durimendo un sueño de opio, pues tiene que poner los pies sobre la tierra, porque las teorías imaginarias no van a lograr que el buque vuelva a puerto en una pieza tras la batalla.
Existen múltiples historias de capitanes que lograron trabajar en equipo con sus marinos en situaciones muy difíciles, y lograron sacar el barco a flote cuando ya todo parecía perdido. Estos capitanes no venían a decir que como el barco se está hundiendo, hay que tirar marineros por la borda para que no se hunda tan rápido. Estos capitanes no tirarían a los heridos por la borda, aún considerando que los heridos no pueden ayudar a sacar el agua del barco. Y los que sí hicieran esto, visiblemente serían malos capitanes, y sus marineros querrían tirarle por la borda y decir que se cayó del barco durante la batalla.
En los años 1930 un par de capitanes llamados Dave Packard y Bill Hewlett, quienes vieron el sufrimiento de sus compatriotas a partir de la Gran Depresión, empezaron un negocio con mentalidad de capitán. Aunque dijeron muchas cosas, algunas enseñanzas destacan sobre todas las demás:
1. El más grande éxito va a la persona que no teme fallar en frente de una gran audiencia.
2. Construye una compañía y haga una contribución, no un imperio y una fortuna.
3. La mejor gerencia posible de una compañía es la que combina un sentido de grandeza y destino, con empatía y fidelidad al empleado promedio.
4. La mayor ventaja competitiva es hacer lo correcto en el peor momento.
5. Una compañía que se enfoca sólo en las utilidades se traiciona a sí misma y a la sociedad.
6. Las reorganizaciones coporativas deberían hacerse más por razones corporativas que por razones financieras.
7. Un empleado frustrado es una amenaza mayor que uno que está apenas infeliz.
8. El trabajo de un gerente es apoyar a su personal, no al revés y comienza por estar entre ellos.
9. Las mejores decisiones son las más humanas. Y con todos los talentos permaneciendo constantes, los más grandes gerentes son los más humanos.
10. Invertir en desarrollo de nuevos productos y expandir el catálogo de productos es una de las cosas más difíciles de hacer en tiemos difíciles, y también una de las más importantes.
Fuente: 10 Quotes From Bill Hewlett and David Packard That Every Executive Should Read
Cuando les miras a ellos y entienes cómo funcionaba la gente común, el ciudadano de a pie, se ve que había más capitanes entre ellos. Tras la crisis de 1929, muchos se quedaron en paro, y los agricultores tenían problemas para vender su mercadería y pagar sus deudas. Esto significaba que algunos perdían sus granjas y el banco las subastaba. En esas subastas, los vecinos granjeros no dejaban que nadie más participara de la subasta, compraban el terreno y se lo devolvían al vecino. Fueron buenos capitanes. Bill y Dave también fueron capitanes y lograron hacer crecer su empresa hasta su muerte.
Esto contrasta mucho con el cinismo que existe hoy en la sociedad de EUA que es mucho más indiferente al sufrimiento humano. Está claro que es posible que la razón por la que Chávez miraba la tercera vía como inviable obedece a la era en que él nació. Nació en un tiempo donde hay abundancia de contadores de frijoles, y escasez de capitanes.
La crisis española es una muestra clara de la escasez de capitanes, donde reducir el costo de despido para el contador de frijoles, es más importante que reducir el paro español que supera los 6 millones (España supera los seis millones de desempleados por primera vez). Perder frijoles es más amenazador que hundir a 6 millones de españoles.
Saber contar frijoles no hace a un buen capitán. Al buen capitán se le reconoce por su liderazgo. Muchos creen que son líderes, que tienen una "visión" y se sienten como Cristobal Colón o como James T. Kirk. Pero eso sólo es puro ego. El capitán es líder, porque los marinos le admiran y le siguen. El que dice que es un líder no es el líder, sino sus seguidores. Veamos lo que significa liderazgo:
- "Una persona que merece ser un lider, quiere poder, no para sí mismo, sino para servir" - Sam J. Ervin, Jr. Senador de EUA entre 1954 y 1974
- "Un buen líder inspira confianza en el lider, un gran líder inspira confianza en las personas"
- "Las aguas tormentosas son una verdadera prueba de liderazgo. En las aguas calmadas todos los barcos tienen buenos capitanes"
- "Cualquiera puede sostener el timón cuando el mar está en calma" - Publilius Syrus
- "El único buque seguro en la tormenta es liderazgo" - Faye Wattelton
- "Si fallas en honrar a tu gente, ellos fallarán en honrarte a tí. Cuando el trabajo está hecho, cuando la meta se alcanza, con un buen líder la gente dice 'lo hicimos nosotros mismos' " - Lao Tzu, fundador del Taoismo, autor de "Tao Te Ching".
- "La más grande forma de impactar una organización es enfocarse en el desarrollo de líderes. Casi no hay límite para el potencial de una organización que recluta gente buena, los levanta como líderes y contínuamente los desarrolla" - John C Maxwell en su libro "The 17th Irrefutable Laws of Teamwork"
- "El día en que los soldados dejen de traer sus problemas es al día en que usted ya no les lidera. O han perdido la confianza en que les ayuden o han concluido que a usted no le interesa. En cualquier caso es una falla de liderazgo." - Colin Powell
- "El liderazgo es como aprender a nadar, no se aprende leyendo un libro sobre el tema" - Henry Mintzberg, del McGill University School of Management en su libro "The Nature of Managerial Work"
- "Los problemas de productividad y competitividad de los fabricantes estadounidenses resultan de una alta gerencia inefectiva, petrificada en el lugar, no dispuesta a aceptar el cambio, falla en proveer visión y liderazgo" - Phillip Alspach, Presidente de Intercom, Inc., publicado en Harvard Business Review en 1986.
Hacer todo al revés
Cuando miras a las grandes multinacionales, el tamaño parece impresionar, pero muchas veces su directiva está compuesta por políticos que cuentan frijoles, en lugar de líderes. Son generales de escritorio, que ya porque pasan cerca de los empleados en un recorrido rápido, un día cada varios años, sienten que conocen lo que hace la empresa.
Cuando Toyota sacó su sistema de manufactura llamado "Just In Time" (JIT) en los años 1980, que consistía en un cambio en los procesos, en las reglas de tráfico de materiales, y en la forma de atender los problemas de calidad, pudo reducir sus niveles de inventarios hasta niveles ridículos. En aquella época Toyota contaba con grandes líderes a cargo del proceso de manufactura y los empleados eran verdaderos activistas de la innovación impulsados por la gerencia. No había muchas frases bonitas pegadas en la pared, sino que las frases estaban escritas en los corazones.
Los genios contadores de frijoles de las empresas americanas, al ver aquello, redujeron sus niveles de inventario, esperando reducir sus costos y lo que obtuvieron fue desabastecimiento y problemas de servicio. Los japoneses hicieron un cambio en lso procesos (A) y obtuvieron la posibilidad de reducir inventarios y sus costos inherentes (B). Los japoneses siguieron la secuencia A --> B y los americanos siguieron la secuencia B --> A. El problema en las empresas americanas fue causado por el hecho de que:
- Confundieron la causa y el efecto. El JIT ocurría en el mundo físico, el resultado en las finanzas, y no al revés.
- Creían que reduciendo el presupuesto, se volvía más eficiente el proceso (que es de lo que trata la "austeridad")
- Pensaban que la asignación de dinero era la causa directa del incremento en eficiencia.
- Miraron números, y creyeron que los números cambiaban realidades, en lugar de que las realidades físicas cambiaran los números.
Sin embargo, con el paso del tiempo, los ejecutivos de Toyota imitaron las inclinaciones americanas hacia el conteo de frijoles, y como no se reportaba problemas de calidad, decidieron recortar aquello que mantenía vigilada la calidad. Y el resultado fue el escándalo del automóvil Prius al que se le atascaba el acelerador (Lawsuit Seeks Records From Toyota Investigation). Esto es lo que pasa cuando los contadores de frijoles reemplazan a los líderes y toman el control.
El costo oculto
El problema de los contadores de frijoles es que miran sólo lo que se puede contar, y lo que se cuenta primero tuvo que diseñarse para ser contado.
Prorrateo de gastos
Por ejemplo, los sistemas de contar frijoles que muchas empresas usan, no permiten prorratear de manera precisa los costos cuando se trata de gastos indirectos. Si tomas los costos y los divides de manera equitativa entre todos los productos, un producto que con otro método aparece muy rentable, con ese método podría no serlo, y viceversa. Habrá otros que prefieran hacer un prorrateo usando un método distinto, pero son métodos convencionales que son un intento subjetivo de aproximación, que no consideran el origen real de las actividades y los recursos reales invertidos debido a la falta de datos sobre una realidad cualitativa. El costo real está oculto. Si eliminas productos de la cartera de la empresa, puedes estar eliminando productos rentables y dejando otros que dejan pérdida, debido a que no puedes prorratear apropiadamente los costos indirectos.
¿Centros de costos o de ingresos?
Otro problema es la consideración que indica si un centro es generador de costos o de ingresos. Muchos consideran que ventas es un generador de ingresos, y un centro de llamadas como un generador de costos. Resulta que si un cliente insatisfecho es atendido por un empleado atento y amable de un centro de llamadas, puede decidir comprar porque el servicio fue de primera, ¿no debería ser el call center un generador de ingresos? Es que el vendedor tiene su venta, gracias al agente al teléfono empujó la lealtad del cliente. ¿Quién generó el ingreso? Si cuentas frijoles, terminarás quedándote con el vendedor y despidiendo al que empujó la venta.
Todo tiene un costo, hasta la reducción de costos
Otro error que a menudo se comete es considerar que la reducción de costos y el aumento de ingresos son dos palancas distintas, con un costo cero. La realidad es que reducir costos tiene un costo, y aumentar ingresos tiene un costo también. Es que si quieres vender más, probablemente ocupes más recursos para vender más. Y si recortas costos, la supervisión de todo el proceso de recorte y cambio significa un costo, así como las consecuencias en la operación, en la motivación del personal, en la pérdida de know-how, en la adaptación de procesos, en el entrenamiento para suplir a los que se van, en los efectos de incumplimientos por sobrecarga de trabajo, etc, que generalmente no se miden. Cuando cometes errores, habrá costos ocultos. Los costos ocultos están ocultos porque no se miden, y lo que no se mide no se suele mejorar. Cuando se incurre en costos ocultos, en esos errores, se actúa con la expectativa de que esos costos ocultos no existen. Pero en la reducción de costos, los costos ocultos pueden hacer que se incurra en costos y no en ahorros.
La realidad, toda la realidad, y la ideología de los business schools
Los costos ocultos del pasado, constituyen costos hundidos, costos del pasado que ya no son reparables o reembolsables. Cuando esos costos ocultos se manifiestan y se hacen evidentes como consecuencia de una acción pasada, generalmente se llevan un susto los directivos en las empresas. Los costos hundidos traen costos inesperados debido a la subestimación de costos, generalmente resultado de observar sólo una parte de la realidad. R. Preston McAfee, Hugo M. Mialon, and Sue H. Mialon sostienen que si se consideran TODOS los elementos en la toma de decisiones, las decisiones son racionales.
Abstract. That sunk costs are not relevant to rational decision-making is often presented as one of the basic principles of economics. When people are influenced by sunk costs in their decision-making, they are said to be committing the “sunk cost fallacy.” Contrary to conventional wisdom, we argue that, in a broad range of situations, it is rational for people to condition behavior on sunk costs, because of informational content, reputational concerns, or financial and time constraints. Once all the elements of the decision-making environment are taken into account, reacting to sunk costs can often be understood as rational behavior. - Do Sunk Costs Matter?
¿Alguien les pago para decir eso? Bueno, precisamente el problema es determinar lo que significa "todos los elementos", pues la realidad es incompleta, a veces por falta de información, a veces por emociones, y a veces por barreras impuestas por prejuicios e ideología. Bajo la ideología de los contadores de frijoles, las personas no importan, y por ende todos los procesos que ocurren con las personas, que un buen capitán sabe que existen y que son muy reales, son simplemente ignorados.
¿Recortar personal? Claro, es como podar el césped, para el contador de frijoles. ¿Recortar servicios públicos? Claro, cuando recortas un presupuesto, los procesos se hacen más eficientes, como en el caso de las empresas americanas. Es la ideología de lso business schools.
Cuando la gente se enamora de algo, le cuesta dejarlo. Una de las cosas más efímeras, y que la gente suele apegarse más, es a las ideas. Es como si tu computadora se negara a cerrar programas que están en la memoria.
La Verdad: Tus decisiones están contaminadas por las inversiones emocionales que acumulas, y cuanto más inviertes en algo más difícil se hace abandonarlo. Como ser humano adulto, tienes el don de la reflexión y el arrepentimiento. Puedes prever un lugar en el futuro donde tendrás que admitir que tus esfuerzos fueron en vano, tus pérdidas permanentes, y cuando aceptes la verdad será doloroso. - La Falacia del Costo Hundido
A los contadores de frijoles les cuesta entender que más allá de la zona segura de comfort de los números, hay una realidad física incierta, con personas que son todas diferentes y con las cuales es difícil tratar a veces, en lugar de la cómo da seguridad y certidumbre de un análisis numérico y una computadora que es más predecible en su interacción. Quizás por eso se encierran y tratan de ser generales de escritorio que creen que con un mapa y una cuenta de tweeter para dar órdenes, se puede ganar la guerra.
El mundo no funciona como el mundo virtual del videojuego económico, en el mundo real no todo se puede medir, y el talento de los líderes es el don de resolver problemas reales en un mundo incierto, con personas diferentes que tienen sus aptitudes y defectos. Lo más irónico es que por lo general los puestos de dirección suelen ser ocupados por los gerentes financieros o informáticos, que son las dos áreas donde contar frijoles tiene más peso que liderar personas. Y por eso abundan las empresas que cuentan frijoles, las que decepcionaban a Hugo Chávez y les hace pensar que no hay tercera vía.
Y por los contadores de frijoles tantas empresas exitosas y no tan exitosas, pequeñas, medianas, grandes o multinacionales, son susceptibles de caer.
Hay organizaciones activas que tuvieron éxito y otras disueltas que no tuvieron éxito. Esta gráfica obtenida a partir de las experiencias de las organizaciones de emprendedores, unas activas que sobrevivieron, y otras disueltas que quebraron, resume las enseñanzas.
Si bien la capacidad de contar frijoles tiene cierta importancia, como decían Bill y Dave, vemos que el compromiso de las personas que trabajan en la empresa, y el liderazgo, son más importantes. Cuando se prescinde de las personas, se destruye el compromiso. Y es entonces donde se ve que ante una tormenta donde el barco empresarial hace agua y se hunde, lo peor que se puede hacer es tirar marineros por la borda.
Empresas con capitanes y no contadores de frijoles.
Existen pocas empresas que hacen las cosas de forma distinta. Y resultan sumamente interesantes de estudiar porque el empleo es estable en ellas, porque el ambiente humano es muy agradable, y se admira a los que dirigen la empresa.
Allá en la zona rural de Costa Rica, hay una fábrica que en lugar de guiarse sólo por la cuenta de los frijoles, un grupo de chilenos que dirige la empresa decidió hacer que la fábrica fuera una institución. Ellos han creado una cultura, con valores y principios, con solidaridad, donde la empresa no sirve para generar sólo ganancias para contadores de frijoles, sino que sirven a la gente, a los clientes, a los empleados, a los dueños, a la comunidad, y el dinero les alcanza para todo, y pasaron de tener una fábrica de mermelada a tener su propia generación eléctrica para vender. Proveen gratuitamente la electricidad a sus empleados con la planta hidroeléctrica que tienen, y esencialmente crecen con los empleados de la comunidad, y cuando se vino el terremoto de Cinchona, los empleados devolvieron el favor y levantaron la empresa otra vez, como la familia que reconstruye las casas tras el desastre. Esta fábrica exporta productos a otros países. ¿Te imaginas lo que es en estos tiempos tener un empleo de varias décadas? La diferencia son los valores que guían a esta gente. A los accionistas de Wall Street les costaría mucho comprender cómo una empresa puede dar tanto a tanta gente, y aún así crecer como lo ha hecho, de ser una pequeña fábrica a ser una empresa capaz de construir la carretera que lleva la mercadería desde la fábrica hasta su destino.
Allá en la montaña al otro lado del país, está una fábrica de quesos, liderada por una pareja de americanos. Cuando entra un empleado nuevo, le dan seguimiento para enseñarle a hacer el trabajo y crearle una cultura sana, de trabajo, profesionalismo y honradez, y cuando ya sienten que está listo, lo sueltan al grupo que ya tiene esa cultura, donde o se adapta o es rechazado por la gente. O tiene los problemas de muchas fábricas donde se trata al operario como un repuesto, reemplazable, desechable. Se respira el liderazgo de capitán, el ambiente es protector pero desafiante y la gente es sumamente productiva y los productos son de calidad mundial.
Y en un caso mucho más conocido, está Pixar en los tiempos en que dejó de ser parte de Lucasfilm. Ha habido pocos casos donde los jefes en realidad han dado la cara por sus equipos, poniendo sus propios empleos en la línea de fuego.
The story occurred to Craig because he'd just heard me claim that the best bosses serve as human shields, protecting their people from intrusions, distractions, idiocy from on high, and anything else that undermines their performance or well-being. For him, that brought to mind the year 1985, when the precursor to Pixar, known as the Computer Division of Lucasfilm, was under financial pressure because founder George Lucas (of Star Wars fame) had little faith in the economics of computer animated films. (...) As Craig was telling me that story, you could hear the admiration in his voice and his pride in working for a company where managers would put their own jobs on the line for the good of their teams. "We all kept our jobs," he marveled. "Even me, the low man on the totem pole. When word got out, we employees pooled our money to send Ed, Alvy, and their wives on a thank-you night on the town." Certainly such extreme staff protection is rare and sometimes it might not even be wise. I can't say that every proposed layoff is immoral or unnecessary. But consider the coda: a few months after this incident, Pixar was sold to a guy named Steve Jobs for 5 million bucks and, as they say, the rest is history. And some 25 years later, that brave shielding act still drives and inspires people at Pixar. - Pixar Lore: The Day Our Bosses Saved Our Jobs
Este tipo de empresas con capitanes al mando son difíciles de encontrar. Es algo que se sale de la comprensión de los numerólogos frijoleros que se encierran en la realidad de una computadora que hace números. No entienden que lo que hace crecer a una empresa no son los billetes sentados en una silla frente a una máquina, ni tampoco las tarjetas de crédito que cargan la mercadería en los estantes, ni aquel dinero electrónico que inventa maneras de hacer mejor las cosas porque ama el lugar donde está, sino que son las personas lo que hacen eso. Los frijoles saltarines aún no logran reemplazar al ser humano, que no es nada reemplazable.
Si encuentras una empresa con un buen capitán, no la sueltes, entrega lo mejor, sé digno de ella. Eso sí, entiende que una empresa no es una marca y un nombre en un registro legal del protocolo de un abogado, ni un edificio (que puede ser alquilado o propio), sino un grupo de personas que trabajan juntas. En el momento en que el grupo cambie su conformación, cambien o partan sus miembros, ya no será la misma empresa a la que fuiste leal, pues aunque tenga el mismo nombre legal, ya será otra empresa distinta.
La empresa es la gente, no los frijoles, y cuando se habla de hacer lo mejor por la empresa, es hacer lo mejor por las personas, no por los balances. Los balances buenos vendrán por añadidura si el capitán es bueno, porque todos habrán tratado de salvar el barco, y cuando se salve la empresa dirán los empleados: "lo hicimos nosotros".
Y cuando venga un contador de frijoles a hablar de que cuenta frijoles en nombre del bienestar de la empresa (en realidad es para quedar bien a nivel individual ante los accionistas), podrás ver que se porta como un traidor, que traiciona a la empresa, tira por la borda a los empleados, y destruye la capacidad de esta de generar dinero al traicionar al grupo de personas. Supongo que si despide a todos, los costos serán óptimos, y los escritorios y máquinas por sí solos lo harán mejor.
