En Davos se ha perfilado lo que han dado en llamar la cuarta revolución industrial. Algunos críticos dicen que no ven nada nuevo en las lecciones de gerencia que aportan los CEOs de empresas en Davos en relación con esa revolución industrial.
Lecciones corporativas
Miramos por ejemplo a Meg Whitman, CEO de HP Enterprise diciendo:
- La gente correcta en el trabajo correcto en el momento correcto con la actitud correcta.
- Comunicaciones, comunicaciones, comunicaciones. Nadie recuerda los hechos y datos, sino las historias que les cuentas.
- No vas a conseguir lo que no inspeccionas. La acción correctiva debe tener lugar temprano para no salirse del camino. Tampoco vas a conseguir lo que no esperabas.
- Una colección de valores y creencias
- Velocidad, el mundo pertenece a los más rápidos.
Además en Davos se habló de revolucionar los modelos de negocios. ¿Acaso debemos preocuparnos y empujar mejorías o adaptaciones, o se trata de simple retórica, un refrito de lo mismo?
Desde mi punto de vista, la gente no está viendo lo que ellos ven, y no están comprendiendo lo que ellos comprenden. Y aunque no podamos enterarnos del detalle, si hay pistas importantes que nos ayudan a perfilar cómo será el futuro. Y especialmente lo que dice Whitman parece aportar más si has de llegar a ese futuro, a nivel personal o empresarial.
Antecedentes
Hace 30 años el mundo apenas tenía ordenadores que sólo las empresas adineradas podían costearse. Los programas más que ser un "sistema" eran una colección de aplicaciones, como herramientas de una caja de herramientas, que sirven como ayuda al carpintero. El resto era una colección de máquinas para jugar videojuegos en casa.
En ese mundo la tecnología era el audio, con los discos de acetato y los cassettes, y la alta fidelidad en estéreo era el non plus ultra. Es el tiempo en que Sony invade EUA y los americanos creían que era una empresa americana.
Eran tiempos de manufactura, con dos castas. La de los operarios que eran la raza inferior, y la de administrativos que eran la casta superior. había una casta intermedia que siempre fue muy apaleada, la de los administrativos de producción. La duración esperada de los trabajadores en muchas empresas promedio era de 7 meses para operarios, 1 año y medio para administrativos de producción y 4 años para los auténticos administrativos. Era común ver reuniones de gerencia con bocadillos y gerentes encerrados en oficinas privadas de rey corporativo.
Y algo más atrás, antes e las computadoras veías empleos com ascensorista (supongo que los elevadores eran muy complicados de manejar) y porteros que abren la puerta a la gente en los hoteles (quizás para que no se ensucien las manos con la manija). La mecanografía era toda una carrera, y ser secretaria ejecutiva era la máxima aspiración laboral de una mujer. Y si había una secretaria bilingüe eso era casi como ser astronauta.
Proliferaban los gurús corporativos, que eran gentes que decían a los gerentes cómo gerenciar, sin ser ellos gerentes. En cierta medida eran como blogueros corporativos que en lugar de postear vendían entradas a su recital de ideas, o pastores de iglesia empresarial que hablaban mucho de las propiedades místicas, pero cuando revisabas tus notas para ver qué cosas podías aplicar y cómo aplicar, encontrabas un vacío de ideas. Eran poetas.
En los 1970 algo cambió. Las empresas empezaban a moverse por todo el mundo, y empezó a mezclar más a la gente. Pero la premisa básica en muchas empresas se mantuvo. El modelo de negocios tradicional era sentarse a esperar a que llegaran los clientes. Y vivir de la estratificación del pasado.
Indicios de revolución
La olla de cocimiento lento de la deslocalización hacía que ya para 2006 los aumentos de productividad de los americanos no se tradujeran en aumentos de salario, porque la política de hegemonía del dólar, aunque tuvo éxito manteniendo caro el dólar como la moneda de refugio para preservar poder adquisitivo, lo hizo a costa de exportar inflación y empleo, y con ello abarató a otros países e inspiró la deslocalización que impedía a los americanos tener aumentos.
La crisis de 2008 aceleró todo. Cuando Obama tomó el poder se perdía medio millón de empleos en los EUA por mes. La idea de deslocalizarse parecía simplemente reducir costos, pasando de tener trabajadores de países desarrollados a tener cantidades masivas de trabajadores en países baratos. No habría nada que un poco de entrenamiento no lograra. Pero la crisis se prolongó, y cuando ya no había nada que recortar, empezaron a automatizar.
Los latinos son astutos frente a los problemas, pero desordenados, indisciplinados, y no les gusta ser medidos en su trabajo. Sólo había que traer el pensamiento sistemático de la multinacional, y amoldarles a la nueva cultura o dejarles ir. Y así, los trabajos poco estructurados en los EUA tuvieron que estructurarse un poco para dar un orden en esa cultura latina, y esos empleos les hizo ser emergentes de la noche a la mañana, por una mera circunstancia especulativa monetaria.
Pero aún había trabajadores más baratos en India. Y en esa cultura la forma de comunicación es muy particular. Si bien también hay gente muy sistemática y ordenada, gracias a la herencia cultural británica, también hay personas cuya comunicación funciona en niveles insólitos, de modo que debes darles las instrucciones totalmente desglosadas, como se da a una computadora. A diferencia del latino al que le das la idea y con su astucia lo convierte en hecho, al indio debías darle un desglose absoluto, totalmente documentado, paso a paso. Y ante la primera confusión, se detenía, algo así como sucede con el error de computadora.
De esta manera, al llegar los procesos al outsourcing de India, se vio que pasar de ese desglose de instrucciones a código de computadora era muy sencillo. Y empezó la automatización, en la cual los indios son bastante buenos también (mira que tienen 1 de cada 7 seres humanos en ese país).
La automatización que empezó allí enseñó que había cosas que no se sospechaba que fueran automatizables, que ahora ya estaban en la computadora. El trabajo administrativo que por años parecía la caja negra frente a la visión tradicional fabril, ahora ya tenía estructura y pasó a convertirse en código binario digital. Esa fue la muerte del empleo administrativo.
Si lo vemos bien, la cultura británica de antaño era altamente burocrática, igual que India hoy. Es lógico pensar que allí haya nacido también la muerte del empleo administrativo.
Para 2035 se espera que en muchas organizaciones el departamento de Recursos Humanos se convierta en una aplicación para celular o tableta, incluyendo cosas como selección y reclutamiento, o desarrollo de carrera intracompañía, promociones y otros. Ya un estudio en 15 países estima una pérdida de 7.1 millones de empleos administrativos y creación de 2.1 millones de empleos en informática y matemática.
Si ya con eso no empezamos a ver que hay una especie de revolución, es que no estamos viendo lo que ocurre en el mundo. Esencialmente torna el mundo fabril de dos castas, operario y administrativo en un mundo de una sola casta, sin administrativos. Y eso va a revolucionar culturalmente a las empresas, pues el sueño de antaño era tener éxito en el puesto más administrativo posible, el overhead más improductivo de la empresa.
La revolución de capacidades de la máquina
Cuando miramos la transición del caballo y la carreta a la locomotora, o de lo artesanal a la producción en masa, esencialmente hablamos de una revolución de capacidades de las máquinas y procesos. La máquina podía hacer más rápido y mejor lo que el caballo o el artesano hacían. Sin embargo la automatización era limitada, porque se tenía la creación de máquinas especializadas para ciertas labores.
De alguna manera la inteligencia artificial es exactamente eso, un algoritmo que resuelve problemas específicos, y sin ser inteligente, resuelve mejor y más rápido que el ser humano. Si tomas a un administrativo y le pones a procesar una hoja de Excel con 50 mil líneas, se equivocará en el 15% de las ocasiones. Con la máquina, el reporte que le tomaba a la persona dos días, se hace en 15 minutos.
Hace un par de décadas para extraer datos de una base de datos necesitabas de un carisimo empleado que debió pasar por cursos carísimos de Oracle que casi nadie podía costear. Si ibas a manejar pocos datos, necesitabas de un programador de Access que lidiara además con el problema de la inconsistencia para ejecutar programas de Access que funcionan en una computadora y en otra no.
Y esa era la única manera de integrar el trabajo de diferentes departamentos. Hoy las herramientas de business intelligence están evolucionando, y ya puedes interactuar con otros departamentos con un Sharepoint o manejar casos de clientes o solicitudes con Salesforce.com y usar las herramientas gratuitas Power Query y PBIdesigner para MS Office para extraer información de Sharepoint y Salesforce.com sin escribir código, simplemente refrescando una hoja de Excel donde creaste la conexión de datos. Y obtienes un reporte que se puede refrescar.
Antes los programas tenían sus funciones y requerían de un usuario. Pero ya hay herramientas de automatización web como Selenium y Twebst que crea usuarios virtuales. Con Vmware puedes tener varios ordenadores con distintos sistemas operativos en una sola, pues crea máquinas virtuales.
La integración y virtualización avanza. Y todo lo que hacía el administrativo, de lo cual se ufanaba por ser "complejo" y superior a las labores del operario fabril, se desmorona.
Claro, algunos dirán que los dispositivos móviles han matado a las PC, pero eso podría no ser tan cierto, porque los móviles no tienen la capacidad de procesamiento de la PC. Y cuando miras el precio de las consolas de juegos, terminas comparando y ves que la consola no presenta ventajas sobre una PC construida para jugar, porque por el mismo precio consigues un mejor hardware de PC, y los desarrolladores siempre hacen los juegos más avanzados y pesados para PC, y las consolas terminan siendo una versión algo más de juguete. Claro, las PC tienen que cambiar un poco para alinearse en aspectos de usabilidad para neófitos con las consolas, pero el poder de procesamiento no es un factor.
Con todos estos elementos para automatizar, el administrativo tradicional que creía que tenía superioridad intelectual sobre el operario por tener un cartón de graduado universitario en la pared, y que se dedica a digitar formularios, y decidir si el formulario sigue por este u otro camino o si se rechaza por falta de un requisito, está condenado a desaparecer.
Los gurús poetas que parecían hablar de ideas avanzadas a los CEOs, tendrán que exceder la sofisticación de la tecnología actual. Pasamos del caballo a la locomotora en materia informática.
¿Y los modelos de negocios?
Tradicionalmente tu abrías una fábrica, producías y vendías el producto al cliente. Como extensión de ese modelo, abrias una empresa de servicios, prestabas el servicio y cobrabas al cliente. Eso también ha cambiado.
Google no te cobra por buscar, Youtube tampoco te cobra (como el servicio por cable) e incluso le paga a los que tienen videos muy populares, nadie te cobra por tener Android (como si te cobran si compras Windows), Netflix te deja escoger programación sin anuncios y ver cuando lo deseas (a diferencia de la TV por cable que te impone una programación y un horario para los programas). Y ahora Whatsapp va a dejar de cobrar. Sabemos que un negocio no vive del aire, ¿cómo sobreviven? Usan modelos de negocios distintos de los usuales.
Amazon. En 1997 como librería virtual competía contra el sitio web de barnes & Noble que es una librería que tiene como 100 años de existir. ¿Cómo llegó Jeff Bezos al lugar donde está? Su negocio no era una librería, sino hacer software fácil de usar, o al menos eso dijo en una entrevista. La tecnología está quebrando modelos de negocios, en un proceso de destrucción creativa.
Y aunque aún veas empresas bajo el modelo tradicional, es claro que el futuro no ofrece buenas perspectivas a los que se mantengan allí.
Las premisas de Whitman
Cuando tomas las premisas de Whitman y comparas con ese panorama, ves que algo es distinto.
- "La gente correcta en el trabajo correcto en el momento correcto con la actitud correcta" Con la destrucción del empleo administrativo, se destruye el concepto tradicional de organigrama, y esencialmente tendrás una estructura dinámica de personas que deberán aprender constantemente para desempeñar las tareas que serán necesarias en el futuro. Los puestos y la empresa evolucionarán y cambiarán.
- "Comunicaciones, comunicaciones, comunicaciones. Nadie recuerda los hechos y datos, sino las historias que les cuentas." Sirve para guiar a las personas para prepararse para ese futuro para dar el salto al siguiente puesto, cuando el que tienen desaparezca. Ahora bien la guía no va sólo del jefe a los empleados, sino en la dirección contraria también, porque dos cabezas piensan mejor que una.
- "No vas a conseguir lo que no inspeccionas. La acción correctiva debe tener lugar temprano para no salirse del camino. Tampoco vas a conseguir lo que no esperabas." En la empresa tradicional se toma decisiones con reportes que tienen un mes, cuatro meses o hasta un año de retraso. La información nunca está actualizada y tarda meses en procesarse para tener el reporte. Esencialmente el gerente toma decisiones con base en un dictamen forense, algo que ya pasó. Y para entonces los problemas ya se hicieron grandes, o ya estallaron para cuando vino la foto de la situación actual.
- "Una colección de valores y creencias" El mundo funciona como funciona. Si tus ideas y creencias no se ajustan a la realidad, no vas a obtener los resultados deseados. La mentalidad tradicional puede empujar al estatismo, al rezago frente a la competencia.
- "Velocidad, el mundo pertenece a los más rápidos." En ese panorama de cambio, el que no se adapta, muere. El que logre hacer lo que quiere hacer, realizar la transición con más rapidez, tendrá una ventaja sobre sus competidores. No se trata de ser el mejor en plazos de entrega, sino en velocidad para implementar proyectos que sirvan a la adaptabilidad a lo interno de la compañía. ¿Para qué transformar? Es que cualquiera puede hacer una comida, pero no cualquiera lo hace como la abuela. En este caso ya no es una diferenciación por producto, sino por proceso.
Whitman terminó con la idea de que debe haber un plan multianual, con una idea en mente de lo que quieres al cabo de varios años. Las cosas pueden ir cambiando y te vas adaptando, pero teniendo el plan como referencia tienes una ruta.
Cuando miramos lo que ha cambiado desde hace 30, 20 o 10 años, vemos que no es que en Davos nos anuncien lo que van a imponer, porque no van a imponer nada, sino que nos anuncian la extrapolación de lo que ya ha sucedido, pero que por estar sumergidos no vemos desde el aire. Y quizás a algunos no les parezca nada nuevo, pero en realidad lo es, porque aunque se haya dicho en el pasado, se ha quedado en la retórica, y en este futuro ya no vale la retórica.
Mi perspectiva personal del futuro
A como vislumbro el futuro, el informático será como el trabajador de construcción, de un proyecto de construcción a otro. O será como el actor, de una película a otra.
¿Hay refugio contra la automatización? hay cosas que las máquinas aún no pueden hacer, porque no son verdaderamente inteligentes. No saben negociar con personas, no saben ayudar al prójimo. Si eras de los administrativos que son indiferentes al bienestar humano, más te vale cambiar.
El especialista dejará de tener valor, tendrá más valor el trabajador multidisciplinario. El trabajo del especialista puede automatizarse, pero el pensamiento fuera de la caja de una persona multidisciplinaria no se puede automatizar. ¿Cuales disciplinas? Hoy parecen asomarse unas, aunque eso podría variar en el tiempo:
- Inteligencia artificial
- Máquinas que aprenden
- Robótica (desarrollo de habilidades motoras)
- Nanotecnología
- Impresión 3D
- Genética y biotecnología
¿Me equivocaré en mi apreciación? No me extrañaría. En 2008 decían en CNN que ser educador era tradicionalmente un empleo a prueba de recesión en los EUA. Y poco después empezó el recorte estatal de educadores.
El tiempo dirá si he dado en el blanco, o si he fallado miserablemente a la hora de anticipar el futuro.
