Participaciones del usuario elalcalde68 - Economía

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elalcalde68 19/03/18 13:59

Ha respondido al tema El futuro automatizado. Jubilación, renta basica y paro

Buenas a todos. La adaptación digital por parte de las empresas y sus directivos no es una opción sino una necesidad imperiosa, em muy poxco tiempo casi todo será digital y quien no se haya adaptado quedará definitivamente rezagado en la carrera empresrial y posiblemente condenado a la desaparición. La transformación digital es igual de precisa y apremiante para grandes empresas y para pymes. [Enrique Dans, Profesor de Innovación y Senior Advisor IE Business School] Las pymes son, sin ningún género de dudas, un ámbito tan interesante como paradójico. Se suele hablar de ellas como un elemento fundamental del dinamismo económico, una parte esencial del tejido productivo de los países. En muchas economías, las pymes representan la inmensa mayoría del conjunto empresarial: en el caso de nuestro país, constituyen ni más ni menos que el 99% del tejido empresarial, contribuyen en torno al 66% del producto interior bruto, y aportan casi el 70% del empleo. Sin embargo, en ese dinamismo empresarial va implícita una aproximación cruelmente darwiniana, porque se consigue en la gran mayoría de los casos no mediante la transformación y adaptación de las compañías, sino mediante su desaparición y sustitución por otras. Las pymes se caracterizan precisamente por ciclos de vida cortos y por una dificultad para adaptarse al entorno, derivada de una escasez de recursos para afrontar la transformación. Mientras las compañías grandes se plantean su transformación, las pymes suelen estar muy ocupadas simplemente sobreviviendo. El paso al frente de las pymes para su transformación ¿Cómo puede la pyme plantearse, necesariamente por tanto de manera pragmática, la transformación digital? Sin duda, hablamos de un proceso importantísimo, que supone plantearse la adaptación a un entorno que cambia a una velocidad brutal y nos enfrente a nuevos hábitos de los clientes, a la necesidad de procesos internos eficientes, e incluso a la necesidad de replantearnos, a la luz del impacto de la digitalización, nuestro modelo de negocio. ¿Está esa transformación al alcance de las pymes? Las compañías que no se transforman corren el riesgo de perder clientes e imagen, de ser menos eficientes o incluso de ser desplazadas de sus mercados por otros competidores mejor adaptados: ¿podría la cada vez más evidente necesidad de la transformación digital, marcar para las pymes el equivalente de una glaciación y extinción masiva? Por mucho que nos planteemos que el dinamismo del sector llevaría a su pronta sustitución por otra cohorte de compañías mejor adaptadas, la perspectiva no deja de ser preocupante. ¿Cómo recomendar a las pymes estrategias y enfoques adecuados para plantearse la transformación digital? La digitalización empieza por uno mismo La primera cuestión importante, prácticamente crucial, es entender que la transformación digital no es un fenómeno tecnológico. La tecnología supone un elemento obviamente fundamental, pero la verdadera transformación, el auténtico elemento diferencial que lleva a que una compañía sea capaz de acometer el proceso, es la transformación personal. Una compañía no se transforma si sus fundadores o directivos más importantes no lo hacen, y hablo del ámbito personal: liderar una transformación digital implica haberse digitalizado en lo personal, creer firmemente en las ventajas de la digitalización. En las pymes, esta conexión es, si cabe, aún más importante. Solo fundadores y directivos que han pasado por ese proceso, que han sufrido esa adaptación en su ámbito personal, son capaces de entender su relevancia, de ver sus ventajas y de adquirir la legitimidad para liderarlo. Puede parecer anecdótico, peroobservando el nivel de digitalización del fundador o principal directivo de una pyme se puede deducir rápidamente el nivel de digitalización de su compañía, o las posibilidades que tiene de transformarse con éxito. Empiece por ahí: la adopción tecnológica a nivel personal es mucho más barata y menos arriesgada que a nivel corporativo, y, en muchos sentidos, le preparará para ella. Hágase digital, digitalice su vida. Abandone el papel salvo lo estrictamente necesario, adopte herramientas tecnológicas, infórmese en la red, y olvide los tópicos que hablan de que la tecnología es perniciosa o nociva: si cree en ese tipo de tonterías, no va a poder transformar nada, ni siquiera a sí mismo. El primer factor fundamental para transformarse es creer en ello, haber comprado la idea de manera entusiasta. El elemento fundamental en la transformación digital es liderazgo y gestión del cambio: si solo puede ofrecer medias tintas, olvídese. No piense en el ahorro, piense en el usuario La segunda cuestión es igualmente importante: no plantee la transformación digital como un ahorro de costes. Posiblemente termine siéndolo, pero no lo interprete como lo fundamental. El enfoque en costes es característico de compañías en fases incipientes, carentes de una visión evolucionada y que tienden a minimizar la importancia del proceso. Si quiere moverse rápidamente y con éxito en su transformación digital, plantéela como un proceso de adaptación al usuario. Ponga al usuario en el centro, y piense no en cualquier usuario, sino en los más jóvenes, en los que son por naturaleza más digitales. Plantéese cómo mejorar su experiencia, su percepción de la compañía, su interacción con ella, y dedique al tema los recursos necesarios: no haga cambios meramente anecdóticos o estéticos. Cuando intente adaptarse a esos clientes, se dará cuenta de una cuestión fundamental: hacerlo adecuada y eficientemente exige cambiar los procesos internos. Para ello, sea radical: las cosas que parecían arriesgadas hace pocos años han probado ya su valor y eficiencia. Ya nadie duda de que el lugar natural para los datos es la nube, y que todo proceso interno tiene que estar enfocado a la generación de datos: como en todas las industrias, se encontrará proveedores buenos, malos y regulares, y escoger un socio que le acompañe en el proceso resultará un factor de éxito fundamental. Si algo ha hecho internet es reducir los costes de coordinación y transacción: plantéese que muchas cosas que antes hacía internamente, ahora las hará recurriendo a socios y colaboradores, a compañías que darán soporte a muchos aspectos de su actividad. Si pretende hacerlo todo usted mismo, le resultará imposible ser eficiente. Finalmente, sea lógico: si la tecnología permite transformar ciertas cosas, transfórmelas. Rompa cosas. Transformarse implica necesariamente ganar en agilidad, cambiar la forma en la que trabajamos, permitir fórmulas flexibles, democratizar la información, ganar en transparencia, experimentar, independizarse de factores como la localización o la presencia física… sin una mente abierta, no llegará muy lejos. El resultado de su proceso de transformación tienen que ser procesos que le permitan analizar todos los datos de su actividad, aunque aún no sepa cómo. No se preocupe: las barreras de entrada a la analítica disminuyen a gran velocidad, y la nube facilita el recurso a esas herramientas en modo “as a service”, lo que supone una indudable democratización. Piense en grande, sea ambicioso: ser pyme ya no implica quedarse al margen de la transformación, porque el acceso a las herramientas se ha hecho mucho más sencillo. Pero recuerde: nadie “le va a transformar”. Para transformarse, se tiene que transformar usted mismo, y eso empieza por una convicción profunda de la importancia del proceso. A partir de ahí, busque ayuda: buenos socios, buenas prácticas y una mentalidad abierta. No lo dude: para las pymes que lo enfoquen adecuadamente, la transformación digital tiene mucho más de oportunidad que de amenaza. https://www.sage.com/es-es/blog/transformando-las-pymes-carta-abierta-a-los-directivos-espanoles/ Pero recuerde: nadie “le va a transformar”. Para transformarse, se tiene que transformar usted mismo, y eso empieza por una convicción profunda de la importancia del proceso. A partir de ahí, busque ayuda: buenos socios, buenas prácticas y una mentalidad abierta. No lo dude: para las pymes que lo enfoquen adecuadamente, la transformación digital tiene mucho más de oportunidad que de amenaza. Es preciso iniciar el cambio y la adaptación digital de forma individfual y en uno mismo para ser capaces de trasladar dicha adaptación y mejora a nuestra empresa, a nuestros trabajadores, a nuestros clientes. Quien no quiera adaptarse (sea empresa, empresario, trabajador o estudiante) quedará relegado o directamente expulsado del mundo laboral; la decisión es individual, que nadie espere que otros decidan por nosotros, que marquen nuestros tiempos y nuestras vidas. Saludos adaptativos para mejorar y tomando el timón de nuestras vidas.

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elalcalde68 16/03/18 22:58

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Buenas a todos. Y para acabar por hoy, el ejemplo paradigmático de la incompetencia innovadora. El síndrome Kodak o cómo fracasar en la transformación digital La naturaleza de la disrupción está cambiando. En el pasado, se producía al nivel de diferentes productos, tecnologías y servicios que competían para ofrecer el mejor valor para los clientes (por ejemplo disco duros de 2,5 pulgadas en lugar de 3,5 pulgadas; televisiones LCD en lugar de televisiones de tubo; bancos en línea en lugar de físicos). Hoy, en cambio, se produce a nivel de ecosistemas. Internet de las cosas es un buen ejemplo de este cambio. Cada industria, sin importar cuán tradicional sea –la agrícola, la automovilística, la aeronáutica, la energética, etc.– está experimentando una revolución con la incorporación de sensores, su conexión a internet y el uso de software. El éxito no sólo dependerá del desarrollo de productos más capaces digitalmente; también dependerá de elaborar estrategias dentro del ecosistema que engloben las muchas piezas que juntas generan nuevas propuestas de valor. Entender y descifrar la disrupción dentro del ecosistema será clave para los ejecutivos durante las próximas décadas. Durante los últimos 10 años, mis investigaciones, escritos y trabajos de consultoría se han centrado en la cuestión de cómo preparar estrategias sólidas para el ecosistema. No existe mejor ejemplo de la necesidad de ampliar el enfoque más allá de los planteamientos tradicionales de la disrupción que el caso de Kodak. Una historia malinterpretada Desde su quiebra en 2012, Kodak ha sido el ejemplo por excelencia de la incompetencia innovadora. Tras inventar la primera cámara digital del mundo en 1975, según cuenta la historia convencional, unos ejecutivos miopes permitieron que la inercia llevara a la sobredimensionada empresa a despeñarse. Kodak se aferró de tal manera al negocio de la fotografía analógica (y sus entonces altos márgenes), que permitió a los Sony y HP del mundo adelantarle y finalmente colapsó en la retaguardia cuando intentó sumarse a la transformación digital. Contada así, la historia de Kodak es una caricatura reconfortante de la falta de adaptación a los cambios tecnológicos disruptivos. "¿Cómo no lo vieron venir?", nos preguntamos. "Eso jamás le pasaría a mi empresa", decimos convencidos de nuestra propia capacidad de reacción. Pero esta historia no fue exactamente así. Aunque Kodak tardó mucho en arrancar, sí logró realizar una milagrosa y exitosa transformación digital. La dimisión en el año 2000 del entonces CEO, George Fisher, tras un famoso impulso frustrado hacia lo digital, allanó el terreno para que sus sucesores, Dan Carp y Antonio Perez, resucitaran la empresa. Kodak aceptó la dolorosa medida de desmantelar fábricas y despedir a decenas de miles de trabajadores involucrados en la producción de película fotográfica. Invirtió grandes cantidades en nuevas tecnologías, fábricas y personal. En 2005, Kodak era la primera en ventas de cámara digital en Estados Unidos, la tercera en todo el mundo. Tras comprender que lo digital ofrecía enormes márgenes en tinta para impresoras y papel fotográfico, Kodak se transformó con éxito en una potencia de la impresión digital. Desarrolló más de 1.000 patentes relacionadas con la captación de imágenes que generaron miles de millones de dólares en ingresos gracias a sus licencias (sólo por concederles acceso a su patente "218" recibió 550 millones de dólares –unos 490 millones de euros– de Samsung y 414 millones de dólares –unos 370 millones de euros– de LG). Kodak invirtió los beneficios de su propiedad intelectual rompedora para crear y consolidar su posición en las mismas tecnologías de imagen digital –impresoras, papeles y tintas– que perturbaban su histórico negocio analógico. Dominó el mercado ultrarrentable de quioscos de fotos digitales, hasta expulsar incluso a su archienemigo Fuji de la cadena de farmacias Walgreens. Para 2010, Kodak había alcanzado la cuarta posición dentro del mercado de impresoras de inyección, junto a empresas como HP, Lexmark y Canon. Kodak hizo el durísimo trabajo de transformarse desde un planteamiento basado en la impresión analógica hasta la impresión digital. Aun así, fracasó. ¿Por qué? La compañía estuvo tan centrada en su propia transición tecnológica que obvió o no supo ver que las mejoras de los mismos componentes que permitieron el surgimiento de la impresión digital llegarían a socavar sus propias bases. A lo largo de la evolución de la impresión digital, su éxito se debió en parte a mejoras en el precio y el rendimiento de los tres elementos críticos del ecosistema de la imagen digital: los dispositivos de carga acoplada (CCD, por sus siglas en inglés) y que determinaban la resolución de las cámaras digitales; la memoria flash, que limitaba el número de fotos que se podían almacenar en una tarjeta flash; las pantallas LCD, que definían la calidad de la previsualización de las imágenes; y las opciones de personalización de cámaras e impresoras. En un principio, a medida que el precio se reducía y el rendimiento mejoraba, sacar e imprimir fotos era una actividad cada vez más atractiva. Aumentaron las ventas tanto de cámaras como impresoras domésticas. Sin embargo, con la mejora progresiva de los CCD, estos se empezaron a incorporar en los móviles. Destruyeron el mercado de cámaras digitales. Además, con el aumento de la capacidad de las memorias flash desde decenas de fotos hasta miles de fotos y el desarrollo de la pantallas LCD, con resoluciones similares a la retina humana, los consumidores dejaron de imprimir con asiduidad. Veían las fotos desde smartphones, tabletas y ordenadores para imprimirlas rara vez. Cuando Kodak emprendió el doloroso proceso de aceptar la disrupción y transformarse en una empresa digital, su destino objetivo consistía en una nueva manera de imprimir fotos en papel. El punto flaco de su estrategia, y causa principal del colapso, fue ignorar cómo los progresos de otros actores o elementos de su ecosistema eliminarían su valor añadido. Es más, mientras Kodak aprovechaba estas mejoras para desarrollar y comercializar marcos digitales, sus líderes lo consideraron una novedosa manera de obtener beneficios en lugar de un precursor del siguiente cambio radical. Aunque fue la bancarrota de Kodak la que ocupó todos los titulares, el resto de grandes de la imagen digital también sufrieron los efectos de los mismos cambios. Lo que Kodak pudo haber hecho Si los líderes de Kodak hubiesen estudiado desde una perspectiva más general las dinámicas de su sector, de su ecosistema, probablemente habrían tomado decisiones distintas. El primer paso para adoptar esa perspectiva de ecosistema consiste en diferenciar entre situaciones en las que la capacidad de generar valor depende sobre todo de la ejecución(el entorno de los productos) y aquellas en las que la propuesta de valor está gravemente afectada por las actividades de otras empresas y tecnologías (el entorno del ecosistema). Si compite en el ecosistema, debe prestar tanta atención al progreso de otros innovadores como lo hace con sus propios esfuerzos de innovación. Esto implica reconocer cuándo un desarrollo lento del resto puede generar un cuello de botella para su propio crecimiento y cuándo uno acelerado puede alentar el crecimiento de sustitutos. En mis propias colaboraciones con empresas, he encontrado que seguir un proceso de lente abierta puede sacar a relucir estas dependencias con gran eficacia. Y con una mayor claridad sobre estas dinámicas, se pueden formular nuevos argumentos para estrategias alternativas. Si Kodak hubiera reconocido el potencial para la disrupción del ecosistema, podría haber perseguido otras opciones: Especialícese. Compita en digital pero céntrese en espacios que seguirán beneficiándose de las mejoras de los componentes. Si Kodak hubiese previsto la mejora exponencial de las imágenes digitales que los consumidores sacarían y almacenarían con sus ubicuas cámaras de smartphone, podría haber desarrollado técnicas de procesamiento y reconocimiento de imágenes. Amplíe su enfoque. Considere qué negocios complementarios podrían asumir mayor protagonismo. Kodak fue una de las pioneras en la gestión de fotos en la nube, sobre todo tras adquirir Ofoto. Pero se centró en facilitar el escaneado de fotos convencionales y el tratamiento posterior para "limpiar" la nueva imagen digital en lugar de abordar la emergente tendencia de compartir fotos en redes sociales. Diversifique. Reconozca la fragilidad de su posición y no concentre sus apuestas. En su impaciencia por entrar en el mercado de las impresoras, los líderes de Kodak vendieron partes atractivas de su negocio, entre ellas su negocio de imágenes médicas. Si hubiese apreciado mejor el riesgo del entorno del ecosistema, puede que se lo hubiera pensado dos veces antes de colocar todos los huevos en la misma cesta. Coseche y conserve. Si no logra elaborar una línea de acción positiva, conserve sus recursos hasta que se presente otra. En el peor caso, considere una osada retirada a un nicho defendible. Kodak despilfarró una fortuna en su esfuerzo de impresoras digitales y al final no tuvo suficiente capital para levantar una defensa digna de su base de patentes. Todas estas alternativas se consideraron y debatieron dentro de Kodak. Pero sin un buen análisis y observación de la dinámica del ecosistema. No prestaron la atención que se merecían las dinámicas y ellos mismos abrieron la puerta a la desastrosa decisión de apostar el futuro de la empresa a un mercado a punto de evaporarse: la impresión digital de fotos. La lección que ofrece Kodak para las empresas líderes de hoy es que el riesgo no sólo reside en no ver los cambios disruptivos, también en adoptar la parte errónea del cambio. Preveo que este patrón de disrupción a nivel de ecosistema –los fracasos impulsados por elementos dinámicos en lugar de rivales directos– se volverá cada vez más común durante los próximos años mientras evolucione internet de las cosas. Desde la banca y los bienes fabricados hasta las granjas y farmacias, la revolución digital de los sensores, la conectividad y la inteligencia distribuida revertirá las posiciones y estrategias competitivas a lo largo y ancho del ecosistema. Las empresas que aprendan la lección del fracaso de Kodak, que aborden sus estrategias corporativas con una lente amplia que capte las dinámicas globales, tendrán mayores probabilidades de responder de forma eficaz a esta nueva generación de retos disruptivos. Las que no, se arriesgan a compartir el mismo destino de Kodak. https://www.hbr.es/estrategia/75/el-s-ndrome-kodak-o-c-mo-fracasar-en-la-transformaci-n-digital Saludos adaptándose o extinguiendose.

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elalcalde68 16/03/18 22:41

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Buenas a todos. Como contrapunto vamos a comprobar lo que ocurre cuando una gran empresa, líder en su sector, no es capaz de evolucionar y adaptarse a los nuevos competidores, los nuevos hábitos de los consumidores, las nuevas tecnologías,... Lo que el cierre de Toys 'R' Us explica sobre la situación del retail Toys 'R' Us era uno de los grandes ejemplos de éxito de un formato de tienda que tuvo su momento dorado a finales del siglo XX. La cadena, con presencia global, había nacido en Estados Unidos y se había convertido en el gigante de los juguetes. Los cambios de hábitos y el paso del tiempo han hecho que ser un éxito del siglo XX no haya llevado a que lo sea también en el siglo XXI: Toys 'R' Us, a pesar de su presencia global y de contar con una marca que había sido muy valiosa, ha entrado en una crisis profunda. No hace mucho se declaró en concurso de acreedores y ahora acaba de anunciar que, no logrando encontrar saneamiento, cierra sus tiendas. Por el momento, el cierre será de sus tiendas estadounidenses (unas 700 que quedan). Los medios económicos de EEUU habían señalado estos días que el gigante de las jugueterías no había encontrado un comprador que le permitiese encontrar un balón de oxígeno para situación ni tampoco reestructurar la deuda contraída. La cadena ni siquiera había conseguido unos buenos resultados en la última campaña de Navidad, a pesar de que esta suele ser un período destacado en la venta de juguetes. La compañía va a intentar vender de forma separada su negocio canadiense (que no va mal) y también separar de la debacle a sus tiendas europeas. En el caso de España, por ejemplo, la multinacional está analizando la idea de vender sus tiendas y sus operaciones en el mercado. Tiene 53 tiendas y 1.600 empleados repartidos por toda la geografía española. Por ahora, las tiendas europeas "actualmente están abiertas y prestando servicio a los clientes", como explicaban los directivos de la firma en el anuncio de este cambio en sus operaciones. En el caso europeo, solo cerrarán (por ahora y de forma clara) las tiendas británicas. La historia no solo se debe limitar a analizar el cierre de las tiendas de Toys'R'Us, sino que es un ejemplo para comprender cómo le están yendo las cosas al retail. En la noticia que hace unos días adelantaba este movimiento publicada por Bloomberg, también señalaban que otros gigantes, como la tienda de accesorios Claire, también estaban preparando su declaración en concurso de acreedores. Una y otra son en EEUU dos más de una larga listade cadenas de retail que han acabado declarándose en bancarrota. Por qué acabó en esta situación La cadena de jugueterías acabó siendo ahogada por su deuda y por vendedores que se asustaban de la situación (y dejaban de enviar material), como analizaban en Bloomberg. La cadena además ha visto como su propio mercado era canibalizado por las grandes cadenas de hipermercados (a lo Walmart) y por los grandes del ecommerce (como Amazon). De hecho, Amazon, Walmart y Target (otra gran cadena de hipermercados) son quienes han estado 'robando' clientela a Toys'R'us en los últimos años, a pesar de que Toys'R'Us había logrado crea un vínculo emocional en el pasado con sus consumidores. Institut de Formació Contínua · IL3 · Universitat de Barcelona Postgrado en e-Commerce · Una visión estratégica de 360º para la creación de un comercio online El precio, explican los analistas, empujó a los consumidores a otros vendedores, aunque no lograrán crear esos vínculos emocionales (lo que, según estos expertos, podría ser una oportunidad para las jugueterías independientes y locales, como lo ha sido para las pequeñas librerías). Las ventas de juguetes, como recuerdan también en una columna en The Washington Post, no es que hayan desaparecido en los últimos tiempos (los juguetes mueven aún miles de millones de dólares al año). Lo que ha pasado con Toys'R'Us es una mezcla de mala suerte con mala planificación. Empezaron una expansión justo antes de que arrancase la crisis económica (no supieron verlo venir) y no supieron predecir el poder que tendría el ecommerce e internet. Y, por supuesto, esta historia tiene que meterse también en el contexto en el que se desarrolla, ese de cambio de modelo de negocio en el que los consumidores están cambiando y están modificando también cómo consumen. Los puntos fuertes de la cadena son, en cierto modo, los puntos fuertes de las tiendas del pasado. https://www.puromarketing.com/14/30009/cierre-toys-explica-sobre-situacion-retail.html Saludos adaptándose o extinguiendose.

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elalcalde68 16/03/18 14:00

Ha respondido al tema El futuro automatizado. Jubilación, renta basica y paro

Buenas a todos. No todos son malos augurios sobre la influencia negativa de la automatización, machine learning, IA, big data, digitalización, IoT,... en los trabajos y su destrucción. Ignacio de la Torre: “la tecnología traerá mejores sueldos, más salud y menos horas de trabajo” El Economista Jefe de Arcano repasó cinco de las principales tecnologías disruptivas del momento y el modo en el que estas pueden afectar a la sociedad y al mercado de trabajo: Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, Vehículos Autónomos, Blockchain e Impresión 3D. Aunque tiene 4 licenciaturas, Ignacio de la Torre es medievalista. Como tal se definió en la charla sobre Disrupción Tecnológica organizada por la asociación Digitales, con la que el historiador abrió la temporada 2018 de ’Las mañanas del Mañana’, el formato-debate donde distintos humanistas analizan los cambios que la Transformación Digital aporta a la sociedad de nuestros días. ¿Y qué puede aportar un experto en historia medieval a una audiencia compuesta principalmente por ingenieros y expertos en tecnología? Fue la primera pregunta que se hizo el ponente y tuvo rápida respuesta, pues su disgresión captó rápidamente la atención de todos los asistentes al evento. Y es que, en su opinión, la mejor forma de perder el miedo es estudiar historia. “La tecnología genera miedo, sobre todo a perder el puesto de trabajo. Así pasó también a principios del s.XX cuando se introdujo el primer robot, el tractor. El tractor generó un miedo enorme, pero a la vez impulsó la escolarización masiva, ya que los niños no tenían que trabajar en el campo y podían ir a la escuela. Ello generó mejores empleos y un gran cambio en la sociedad. Entonces más del 40% de la población de EE.UU. trabajaba en el campo, y ahora solo lo hace un 3%”, explicó. De la Torre planteó una visión optimista de la revolución tecnológica, aunque sin obviar los problemas que está producirá. “El reto es crear trabajos a la misma velocidad que se destruyen”, algo complicado que ya se planteó Keynes en al año 1931, precisamente en una conferencia en Madrid. “El mayor problema está en el corto y medio plazo, y especialmente en las personas con menor nivel de estudios o cualificación, ya que los trabajos creativos difícilmente son reemplazados por máquinas”. En esta línea, apuntó que “si más de dos terceras partes de un trabajo son automatizables, ese trabajo va a desaparecer”. No obstante, recordó el caso de los cajeros automáticos, que pese a generar un gran desasosiego en el sector, no han acabado con los empleados de banca, sino que ha reconvertido sus tareas. Y el comercio electrónico, añadió, ha creado más puestos de trabajo desde 2007 de los que ha perdido la distribución tradicional. El Economista Jefe de Arcano repasó también cinco de las principales tecnologías disruptivas del momento y el modo en el que éstas pueden afectar a la sociedad y al mercado de trabajo: Inteligencia Artificial, Internet de las Cosas, Vehículos Autónomos, Blockchain e Impresión 3D. En este punto, destacó que su popularización puede afectar incluso al modelo geopolítico, ya que las grandes empresas pueden volver a fabricar en el primer mundo. “Es el caso –contó- de Adidas, que ya está imprimiendo zapatillas en 3D en fábricas de Alemania y EE.UU. en lugar de confeccionarlas en países emergentes”. Sin embargo, aclaró que los grandes cambios que impondrán estas tecnologías están aún por llegar. Uno de los aspectos a desarrollar será la llamada inteligencia artificial “ancha”, que permitirá, por ejemplo, que los vehículos autónomos sean una realidad adoptada por más de un 75% de la población, como sí lo son hoy los smartphones o Internet. Según el historiador, todos estos cambios traerán consigograndes beneficios. Se trabajará menos horas al aumentar la productividad, tendremos mejores sueldos, ocupaciones más divertidas o creativas y se vivirán muchos más años. “La pobreza global se ha reducido más en los últimos 50 años que en los 500 anteriores”, destacó. “El riesgo está en las personas con pocos estudios, y en especial para aquellos que pierdan su empleo en torno a los 50 y lleven 35 años sin estudiar. Por eso hay que apostar por una formación continua, máxime cuando las perspectivas de una vida más larga harán que la jubilación no llegue hasta los 70 o más adelante”, concluyó. https://digitales.es/blog/ignacio-de-la-torre-la-tecnologia-traera-mejores-sueldos-mas-salud-y-menos-horas-de-trabajo- Pero queda claro que para adaptarse a los cambios y no quedar fuera del mercado laboral hay que formarse, formarse, formarse,... for-mar-se. Saludos adaptándse al cambio y formándose para lograrlo.

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elalcalde68 16/03/18 12:10

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Buenas a todos. Un gran ejemplo de adaptación a las nuevas formas de comportamiento de los clientes en la adquisición de los productos y servicios, las nuevas tecnologías, las nueva formas de entender la empresa y la sociedad,... son inditex y mercadona, que hace ya años iniciaron la senda de la adaptación a los nuevos tiempos y por tanto no sufren con la crisis del retail y se distancian de sus competidores. Inditex, contra viento y marea. Digital, omnicanal y un 10 % en ecommerce Inditex crece. Un crecimiento ralentizado, pero sostenido. Contra viento y marea, el Grupo ha presentado las cifras de su ejercicio 2017. Buenos resultados en todas las cadenas y regiones con una cifra disparada para su negocio online. Un 41 % más, hasta los 2.520 millones de euros. La senda de la omnicanalidad, iniciada en el año 2012 con la apertura de su venta online, comienza a verse reflejada en las cuentas del Grupo Inditex. Su presidente Pablo Isla, por primera vez ha ofrecido sus cifras en ecommerce. De sus 25.336 millones de euros de facturación global, el 10 % se generaron en el canal electrónico. Las ventas de Inditex en el ejercicio 2017 (de 1 de febrero de 2017 a 31 de enero de 2018) aumentaron un 9%, hasta los 25.336 millones de euros. A tipo de cambio constante, las ventas crecieron un 10% en 2017, mientras que en tiendas comparables crecieron un 5%, en todas las áreas geográficas y en todas las cadenas. El beneficio neto , se situó en 3.368 millones de euros, un 7% superior al de 2016 y el resultado operativo (EBITDA) aumentó hasta los 5.277 millones de euros, lo que supone un 4% frente al año anterior, un 8% a tipo de cambio constante. El Resultado de Explotación (EBIT) se situó en 4.314 millones de euros, un incremento del 7% frente al año anterior, un 12% a tipo de cambio constante. GRUPO INDITEX EN 2017. LAS CLAVES Las ventas a tipo de cambio constante, crecieron un 10% , en tiendas comparables el alza fue de un 5% con crecimientos positivos en todas las áreas geográficas y en todas las cadenas. Ya en el ejercicio actual, las ventas en tienda a tipo de cambio constante han crecido un 9% entre el 1 de febrero y el 11 de marzo de 2018 El Resultado de Explotación (EBIT) fue de 4.314 millones de euros, un 7% superior al año anterior y un 12% a tipo de cambio constante . El beneficio neto ascendió a 3.368 millones de euros, un 7% más. El Consejo de Administración propondrá a la Junta de Accionistas incrementar el dividendo un 10,3% hasta alcanzar los 0,75 euros por acción . El Grupo repartirá 562 millones de euros en concepto de retribución variable, 42 de ellos dentro del Plan Extraordinario de Participación en los Beneficios. La inversión fue de 1.800 millones de euros,destinados al impulso constante y actualización tecnológica de su modelo integrado de tiendas y online. El parque de tiendas en 2017 se ha incrementado en 183 netas, después de 524 nuevas unidades, 341 absorciones, y 266 ampliaciones o reformas. El Grupo alcanza de esta forma 7.475 tiendas con una superficie total de venta de 4.739.427 m2, un 7 % más que en 2016. Se han abierto tiendas por primera vez en Bielorrusia y se ha lanzado Zara.com en India, Vietnam, Singapur, Tailandia y Malasia. El 79% de las tiendas de Inditex son ya eco-eficientes . La contribución fiscal global del Grupo fue de casi 6.000 millones de euros. En España superó los 1.600 millones de euros, de los cuales más de 500 fueron destinados al Impuesto de Sociedades. EL NEGOCIO ONLINE Las ventas de la compañía a través de sus plataformas online crecieron un 41%, lo que supone el 10% del total de las ventas del Grupo, y el 12% de los mercados en los que existe tienda online Durante el año, se ha ampliado el número de mercados con presencia online con la apertura de Zara.com en India, Malasia, Singapur, Tailandia y Vietnam, a lo largo de 2017, y su llegada ahora, 14 de marzo de 2018, a Australia y Nueva Zelanda. Bershka ha abierto tiendas online en Estados Unidos, Japón y Corea del Sur, donde Oyshoha inaugurado también tienda por internet. Las páginas web del Grupo registraron 2.418 millones de visitas en 2017, en donde se ha llegado a prestar servicio de hasta 249.000 pedidos en una hora. Los perfiles sociales de las ocho cadenas del Grupo acumulan 121 millones de seguidores. Todas las cifras del Grupo Inditex en 2017, pueden verse en esta Infografía http://www.distribucionactualidad.com/inditex-viento-marea-digital-omnicanal-10-ecommerce/ Mercadona 2017. Un punto de inflexión y un plan a largo plazo Más ventas, un 6%, hasta los 22.915 mill€, e inversión récord, 1.008 mill€ y una previsión de 1.500 mill€ en 2018, para la necesaria transformación que “va por el camino trazado”. El beneficio, por el contrario, dividido por dos, desde los 636 mill€ de 2016, a los 322 mill€ de este ejercicio 2017 de Mercadona Nos sirve de titular dos frases a modo de síntesis, de la exposición de Juan Roig en la presentación de los resultados de Mercadona en 2017. Un ejercicio con más ventas, mayor inversión y recorte a la mitad en los beneficios. “Un punto de inflexión” y “un plan a largo plazo”, con nuevo canal ecommerce a corto, antes de final de año. Así resume el presidente de la compañía, el ejercicio último, que podríamos traducir en transformación y futuro. Datos buenos para Mercadona. Crecimiento en ventas, un 6%, hasta los 22.915 millones de euros y un 5 % en volumen, y 11.586 millones de kilos y litros (kilitros). Inversión récord, 1.008 millones de euros y una previsión de 1.500 millones en 2018, “solo con recursos propios” que en la actualidad ascienden a 5.113 millones de euros, para la necesaria transformación iniciada hace un año, que “va por el camino trazado”. El beneficio, por el contrario, dividido por dos, desde los 636 millones de euros de 2016 a los 322 millones de euros. MODELO A LARGO PLAZO Todo parece cuadrar en la estrategia futura de la empresa. Basada en un modelo pensado en “el largo plazo”. Estamos preparando “el Mercadona del futuro”, comprometidos en la consolidación de un proyecto de transformación disruptivo que pone en el centro el esfuerzo de las personas” dice Roig. “Lograrlo, requiere convencimiento y el gran mérito está y en el esfuerzo de las 84.000 personas de Mercadona y los proveedores especialistas para garantizar todos los días la satisfacción de “El Jefe”, nuestros clientes. Ellos son la razón de estos excelentes resultados”. Medio o largo plazo en concluir la transformación de todos sus supermercados a su Modelo de Tienda Eficiente “en 2023, todas las tiendas estarán listas”. Media o largo plazo en el esfuerzo inversor. En 2017, “con cargo a sus recursos propios”, ha invertido 1.008 millones de euros, un 47% más que en 2016 para abrir 29 nuevos supermercados, lo que hizo crecer su red hasta los 1.627, y reformar otros 126, todos con el Nuevo Modelo. Inversión destinada a impulsar todas las secciones de frescos, y la apertura de dos nuevos Centros de Coinnovación, en Paterna (València) y en la localidad portuguesa de Matosinhos (Porto). Se suman los proyectos realizados para automatizar los Bloques Logísticos y eliminar sobreesfuerzos de los trabajadores, las obras del Bloque Logístico de Abrera (Barcelona), las del Bloque Logístico de Vitoria-Gasteiz (Araba/Álava), o el inicio de la construcción del Bloque Logístico de Parc Sagunt en la localidad valenciana de Sagunt y del Centro de Proceso de Datos en Villadangos del Páramo (León). Medio y largo plazo, con visión de futuro, en su salida al exterior, empezando por Portugal, dónde la compañía sigue avanzando. Además de la apertura del Centro de Coinnvoación de Matosinhos, se ha anunciado la construcción del Bloque Logístico de Póvoa de Varzim (Porto) que comenzará a funcionar de forma conjunta con los cuatro supermercados que Mercadona tiene previsto inaugurar en Grande Porto durante 2019, alguno de los cuales ya ha iniciado sus obras así como la contratación de más de 120 directivos y el inicio de la selección de los equipos para las cuatro primeras tiendas. PROBAR Y APRENDER EN DIGITAL Medio y largo plazo, en transformación digital. Para “probar y aprender”, convencidos del potencial que tiene para satisfacer muy bien a “el Jefe” online y al Capital, es decir, hacerlo rentable. Para ello, Mercadona ha firmado un acuerdo a 5 años con SAP, para transformar y mejorar los procesos de la compañía. Dentro de estos avances tecnológicos se encuentra también el desarrollo del proyecto de Mercadona online, cuya fase de inicio en laboratorio en algunos distritos de la ciudad de València está prevista para el segundo semestre de 2018 e implica tanto la construcción de una nueva web online y aplicación móvil, como la de un almacén propio (Colmena) para el reparto en la ciudad de València, con vehículos específicos de tres temperaturas especialmente diseñados para la compañía. COMPROMISO CON LA SOCIEDAD Y EL EMPLEO Mercadona ha creado 5.000 nuevos puestos de trabajo en 2017, lo que ha supuesto cerrar el ejercicio con una plantilla de 84.000 personas (el 64% mujeres). Las nuevas incorporaciones, una media de 15 al día, tienen un salario mínimo neto de entrada de 1.132 euros al mes y como cualquiera de las personas que ya trabajan en Mercadona disponen de las mismas políticas de conciliación familiar y laboral de la compañía, así como de sus mismas oportunidades de formación y promoción. Actualmente, el 47% de los puestos directivos son ocupados por mujeres. En este sentido, el esfuerzo que la compañía realiza año tras año en formación, ha ascendido en 2017 a 65 millones de euros y del mismo se han beneficiado 40.560 empleados. La compañía se ha reafirmado en su principio de que “El éxito, si es compartido, sabe mejor”. De su beneficio total generado, un 35%, se ha repartido con la plantilla, en total 313 millones de euros en concepto de prima por objetivos; un 25% de las ganancias, 205 millones, se ha revertido en la Sociedad en concepto de impuestos; un 25%, sobre 202 millones, se ha reinvertido en la empresa como recursos propios, y el 15% restante se ha repartido entre los accionistas vía dividendos. Fruto de este compromiso con el crecimiento compartido, y de acuerdo con la metodología actualizada por el Instituto Valenciano de Investigaciones Económicas (IVIE), la aportación global de Mercadona a la creación de riqueza en España, representa el 3% del empleo total del país, (545.000 puestos de trabajo), el 1,7 % del PIB (19.500 millones de euros) y un volumen de compras en el mercado nacional de 17.533 millones de euros que representa el 85% del total de las compras realizadas por la compañía. http://www.distribucionactualidad.com/mercadona-2017-punto-inflexion-plan-largo-plazo/ Saludos adaptándose, innovando, formando, escuchando al cliente.

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elalcalde68 16/03/18 11:20

Ha respondido al tema El futuro automatizado. Jubilación, renta basica y paro

Buenas a todos. Como vais comprobando soy un firme defensor de la evolución en el conocimiento, la adaptación a las nuevas tecnologías, la formación continuada, el esfuerzo contínuo e incansable por mejorar... tanto en el ámbito profesional, personal, en la empresa, como ciudadano... y espero de demás empresarios e instituciones públicas el mismo esfuerzo y facilidades para lograrlo. Ya he dejado un par de artículos de Xavier Marcet sobre la mediocridad y enlazando con ello vamos a recordar a un maestro, a Jorge Wagensberg (científico, divulgador, escritor, pensador, creador del Cosmocaixa,... quizá nuestro Carl Sagan). Vamos a ver lo que pensaba Jorge Wagensberg sobre la mediocridad, tomado de un artículo que sabía que había guardado: 1.El mediocre sabe que lo es porque ser mediocre es una decisión personal. 2.El mediocre no está interesado por descubrir ese talento que todos llevamos dentro. 3.La humanidad se divide en dos clases de personas, la de las que van más bien a favor de los proyectos y la de las que van más bien a favor de sí mismas. 4. Los proyectos suelen empezar bien empujados por personas que van más bien a favor de los proyectos y se van arruinando a medida que son reemplazadas por personas que van más bien a favor de sí mismas. 5. Casi todo el mundo tiene la tendencia natural de ir a favor de sí mismo, pero en el caso del mediocre hay un plan, un plan estratégico innegociable. 6. Lo mediocre es peor que lo bueno, pero también es peor que lo malo, porque la mediocridad no es un grado que pueda mejorar o empeorar, es una actitud. 7. El mediocre solo entiende la lealtad en la dirección vertical y en el sentido ascendente. 8. La suma de la mediocridad y de la creatividad es constante: a más de la una menos de la otra.(Versión universal de la Primera Ley de la Termodinámica). 9. Construir es ir de cualquier parte a una parte muy especial, y para ello hay que invertir tiempo, talento y esfuerzo; destruir es ir de una parte muy especial a cualquier otra parte, y para ello no se requiere absolutamente nada.(Versiónuniversal de la Segunda Ley de la Termodinámica). 10. En una empresa aislada la mediocridad aumenta espontáneamente hasta un valor máximo que corresponde a un estado de no retorno desde donde ni siquiera se puede ya empeorar.(Versión social de la Segunda Ley de la Termodinámica). 11. El mediocre está convencido de que no hay función que no se pueda delegar. 12. El mediocre se considera particularmente bien dotado para la función de delegar funciones. 13. El comentario más socorrido del mediocre es ¡no lo veo claro!, y se basa en una esperanza doble: que todo el mundo lo olvide si el proyecto llega a buen puerto y que todo el mundo lo recuerde si el proyecto naufraga. 14. La mediocridad no consiste en pensar que nadie es imprescindible (se puede prescindir de Mozart, claro) sino en pensar que todo el mundo es reemplazable (que me busquen otro Mozart). 15. Cualquier empresa humana tiene un cupo máximo de mediocres que puede soportar antes de entrar en colapso irreversible. 16. El mediocre no reconoce la crítica para corregir, sino que encarga la corrección de la crítica a expertos de reconocido prestigio. 17. Todo mediocre cree haber descubierto lo que es poder: poder es poder hacer sufrir. 18. La mediocridad puede hacer que, durante un instante, se tambalee una cultura de siglos: ciencia, filosofía, poesía, arte, matemática y música. 19. La mediocridad, que nunca duerme, puede sorprender a la creatividad que sestea. 20. Acabar con la élite se puede hacer de dos maneras: matando a todos los que están dentro (opción mediocre) o invitando a entrar a todos los que están fuera (opción creativa). https://elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html Artículo para recordar al gran Wagensberg: Tres preguntas para recordar a Jorge Wagensberg Ha muerto un referente del conocimiento científico contemporáneo, Jorge Wagensberg. Doctor en Física, profesor, divulgador científico. "Cambiar de respuesta es evolución. Cambiar de pregunta es revolución" Ha muerto un referente del conocimiento científico contemporáneo, Jorge Wagensberg. Doctor en Física, profesor, divulgador científico, director de la colección Metatemas de la editorial Tusquets, y creador de unos de los museos de la ciencia más importantes del mundo: el CosmoCaixa de Barcelona. Un verdadero poeta y mago de las palabras que quizás emprendió camino en busca de mejores preguntas. O quizás las respuestas de este mundo se le quedaron definitivamente cortas. Lo que es seguro es que nos dejó con menos sabiduría disponible y más cojos para seguir comprendiéndolo. Pero también tenemos su enorme legado en forma de verdaderos regalos para los inquietos y para los buscadores de conocimiento en general. Motivadores poderosos que nos invitan a sumergirnos y acercarnos a lo hasta ahora conocido. Aforismos que comprimen en poesía mínima el máximo de conocimiento. Ensayos que muestran con simplicidad la destilación de aquello que abarcan, ya sea la propia complejidad del mundo, las leyes de la física, el sentido de las formas, la teoría de la creatividad o el puro gozo de lo intelectual. Wagensberg fue y seguirá siendo una de las fuentes de las que bebí para construir la manera en que entiendo el mundo de las organizaciones con las que trabajo. Las aportaciones de su “ ley general del cambio” me sirvió para entender cómo aumentar la capacidad de progresar en la incertidumbre, y sobre ello construir la base de nuestro Modelo de Valor Total. Y es más, el nombre de una de nuestras herramientas de intervención más potentes, y con más de 10 años de historia, toma su nombre de su modelo de comprensión del mundo: Anticipa. Le conocí por el regalo que una persona muy cercana me hizo hace mucho tiempo. Un ejemplar dedicado y firmado para mí de su libro “ Si la naturaleza es la respuesta, ¿cuál era la pregunta?”. La lectura de ese compendio de aforismos me abrió a un espacio de inquietudes que aún no he cerrado. Es uno de los motores que me impulsan a seguir buscando nuevas soluciones, nuevas explicaciones y, sobretodo, nuevas preguntas. Su efecto podríamos resumirlo en dos de sus aforismos: “Cambiar de respuesta es evolución. Cambiar de pregunta es revolución” “La mediocridad es una decisión personal” Y en eso andamos desde entonces, vapuleado, sobre todo en los últimos tiempos, por la exponencial complejidad del entorno, con un impacto cada vez más poliédrico del desarrollo de la tecnología. Con mi equipo y la red de consultores y organizaciones con las que colaboramos seguimos planteándonos preguntas para avanzar. Nos preguntamos cómo han de ser los modelos de gestión para superar la mirada mecanicista y se enriquezcan con la mirada sistémica; cómo se ha de medir el éxito en las organizaciones de una manera acorde con la necesidad imperativa deadaptarse y no sólo de acumular; o cómo podemos acompañar a nuestros clientes para que mejoren el nivel de cooperación interna y tejan relaciones que fluyan; cómo podemos crear las mejores condiciones para despertar y abordar el futuro que ya está aquí. Y, también, cómo han de ser y comportarse los líderes que dirigen los equipos que se enfrentan a este entorno de complejidad. Este último, el ámbito del liderazgo, es sin duda uno de nuestros vectores fundamentales de reflexión. Uno de los ejes centrales que activan (o no) las transformaciones que requieren las organizaciones. En nuestro Modelo de Valor Total presentamos el Modelo de Liderazgo al que llamamos de Vitruvio, tomando el nombre de la obra de Leonardo da Vinci. Leonardo dibujó a su Hombre de Vitruvio con sus extremidades abiertas y superpuestas dentro de un círculo y, a la vez, de un cuadrado. En nuestra interpretación, el círculo simboliza el dinamismo, lo cambiante, lo sistémico, las relaciones, la evolución y la adaptación constante al entorno de una organización. El cuadrado, al contrario, representa lo que se conserva, lo estable, lo que se protege, lo identitario de sí mismo y de la organización. Para nosotros el líder de una organización debe ser alguien con capacidad para dar respuesta a ambas cosas: el dinamismo del círculo y la conservación del cuadrado. De esta forma: .. Pone en cuestión los paradigmas de siempre, salvaguardando el justo equilibrio entre la necesidad de generar valor económico y el hacerlo generando valor relacional, .. Considera la organización como un ecosistema vivo, y no como una máquina productora de beneficios. .. Construye culturas de trabajo que se regulan desde la confianza, sin miedo a los efectos de la libertad o de la pérdida de control de jerarquías férreas. .. Hace posibles modelos de relación que favorezcan que las personas puedan reconocerse y aceptarse para poder trabajar desde la cooperación, sin miedo a los conflictos y a afrontar conversaciones desde la autenticidad. .. Favorece la adaptabilidad de personas y equipos, sin miedo al continuo desaprender y aprender que implica la exigencia de dar respuesta a la incertidumbre del entorno. .. Persevera, persevera y persevera, con la intención profunda de alcanzar metas conectadas con el sentido de la organización. Un líder que es capaz de adaptarse continuamente para avanzar y construir valor en un entorno de mayor velocidad, más volumen de la información que gestiona, más requisitos —a veces contradictorios— de los clientes, más competidores globales y locales y mayor necesidad de dar respuesta equilibrada a todos los stakeholders con los que se relaciona. Crear condiciones para que estos líderes aparezcan y se desarrollen no es fácil. El gran reto del desarrollo del liderazgo organizacional es sembrar en el propio líder la semilla de lo que la organización necesita: la adaptabilidad. Y esto ya no se hace a través de Programas de Liderazgo, coaching, mentoring u otras herramientas conocidas. Fundamentalmente se consigue activando la auto-responsabilidad de los propios líderes. Y aquí las preguntas “wagensberianas” juegan un rol estratégico. Toca “cambiar de preguntas” y adaptarse al entorno. En la búsqueda de esas preguntas hace unos meses tope con la con una Ted Talk de Roselinde Torres, socia senior de la Boston Consulting Group y especialista en liderazgo. Torres despliega un análisis sobre por qué las prácticas actuales para apuntalar el liderazgo están desfasadas y pensadas para un mundo que ya no existe. Se plantea qué es lo que hace exitoso a un líder del siglo XXI. Y ofrece una respuesta, hábilmente fundamentada en tres preguntas. Tres preguntas que saben responder con éxito los líderes que navegan en la incertidumbre, entre ellos, lo hizo el mismo Nelson Mandela. Tres preguntas directas que deberían plantearse todos los líderes de nuestras organizaciones: 1.- ¿Dónde buscas para anticipar el próximo cambio en tu modelo de negocio o en tu vida? Cómo llenas hoy tu agenda. Con quién te reúnes. Sobre qué temas te informas. Dónde viajas, qué lees, cómo destilas lo nuevo y lo incorporas en acciones concretas en tu día a día. 2.- ¿Qué capacidad tienes para crear relaciones con personas que son diferentes a ti? Cuántas personas se conectan contigo a pesar de sus diferencias biológicas, físicas, políticas, funcionales, culturales, socio-económicas y confían lo suficiente en ti para cooperar y construir un objetivo común. 3.- ¿Estás suficientemente preparado para dejar de lado prácticas que te han hecho exitoso en el pasado? Estás preparado para dejar de hacer lo que te es familiar y cómodo. Para resistir emocionalmente a las dificultades de defender nuevas ideas ante los que las tachan de imposibles o naïf. Tres preguntas poderosas. Para masticar. Para digerir. Y para convertir en acciones nuevas y potentes para un mundo en el que lo previsible está desapareciendo y la necesidad de adaptarse es un imperativo. ¡Gracias Roselinde! ¡Y hasta siempre Maestro Wagensberg! https://www.sintetia.com/tres-preguntas-para-recordar-a-jorge-wagensberg/ Un saludo, maestro. Saludos a los que evolucionan y huyen de la mediocridad

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elalcalde68 13/03/18 09:58

Ha publicado el tema CNMC sanciona nueve colegios de abogados por recomendación colectiva sobre precios de honorarios contra Bankia

elalcalde68 13/03/18 09:43

Ha respondido al tema Trabajo en grandes almacenes y...

Buenas a todos. Analisis de la revista especializada en retail "distribución actualidad retail" sobre la crisis del retail centrándose en el grupo alcampo y la necesaria reconversión de los hipermercados. Auchan y Carrefour, dos estrategias, iguales problemas. El hipermercado sufre Auchan y Carrefour, Carrefour y Auchan. Distintas estrategias y trayectorias, iguales problemas. En Francia, su mercado doméstico, generador de buena parte de su negocio, el hipermercado lastra la trayectoria de ambos grupos. En España, el comportamiento, en ambos grupos, es positivo. La nueva era del consumo trae consigo una pérdida de poder de las enseñas clásicas del retail. En Francia, país pionero, creador y exportador del formato hipermercado, sus dos grandes operadores sufren. Ecommerce, formatos de proximidad y conveniencia, drives (para recogida online) o la llegada de Costco, han puesto sobre la mesa las cifras-negativas- y las estrategias de los grandes operadores del concepto. Las cifras de Auchan El hipermercado sufre. Tónica ya en Francia, su mercado doméstico, dónde no acaban de remontar. Hoy llegan las cifras del ejercicio 2017 de Auchan Retail, con una valoración poco satisfactoria. Las dificultades del grupo en Francia, donde genera el 34% de su facturación, en Rusia e Italia, dejan los resultados de Auchan Retail en crecimiento mínimo en 2017. Caída en las ventas en Francia y en Italia y fuerte descenso en Rusia. En el lado contrario, crecimiento en España, Portugal, Europa del Este y China El resultado neto del ejercicio, 275 millones de euros, supone un descenso del 50 % sobre el del ejercicio precedente “No podemos estar satisfechos, lo resultados están por debajo de las previsiones” ha afirmado a la prensa Wilhelm Hubner, director general de Auchan Retail al presentar los datos de su ejercicio 2017. De forma global, las ventas de Auchan Retail apenas subieron (+0,5 %) para quedar en 52.000 millones de euros, manteniéndose estables (+ 0,1%) a tipos de cambio constantes. Por su parte el ebidta para el negocio retail quedaba en 1.910 millones de euros, un 12,1% a la baja (-12,6% a tipos de cambio constantes) y de 2.400 millones de euros (- 8 %) incluyendo los demás negocios del grupo, como son la financiera Oney y la inmobiliaria Immochan. La actividad cayó en Rusia, Francia e Italia. En Francia, Auchan lo hizo por quinto año consecutivo. Las ventas bajaron un 0,6%, penalizadas por la caída en los hipermercados luchando con una fuerte competencia de Leclerc y Casino y especialistas en el comercio electrónico, como el gigante Amazon. La otra cara del desarrollo de la marca, España y Portugal, que continuaron su recuperación “con un nuevo aumento de sus ingresos” y un crecimiento “totalmente sostenible” como ha explicado el ejecutivo poniendo el ejemplo de estos países para las nuevas medidas del grupo con el objetivo de mejorar la situación de la compañía en todos los países, “tal y como se ha hecho en España o Portugal”. Junto al nuevo protagonismo de China. Auchan se aliaba hace unos meses a través de su empresa Sun Art Retail, con el gigante del comercio electrónico Alibaba. Como primeras acciones, los 500 hipermercados de Sun Art, trabajan en un plan de entrega expres que les permita ofrecer dentro de año y medio, un servicio de en menos de una hora en áreas de suman cerca de 600 millones de personas. ANÁLISIS D/A RETAIL La necesaria reconversión de los hipermercados Toca reinventarse, aunque las fórmulas de la transformación difieren en uno u otro. Si Carrefour presentaba a finales de enero su plan 2022 (ver aquí) con reducción de empleos y 2.000 millones de euros para tiendas de proximidad y estrategia digital, en el caso de Auchan el planteamiento en bien diferente. Tras cuatro años de retrocesos en Auchan Retail, el grupo presentaba en 2017 una inversión de 1.300 millones de euros para reconvertir sus tiendas. Proyectos internos de reordenación y modernización, que no contemplan reducir ni el número ni la superficie de sus hipermercados. Su estrategia basada en precios, márgenes y promociones, no acaba de dar sus frutos. Para el quinto grupo de retail en Francia, propiedad de la familia Mulliez, su cuota de mercado, según Kantar WorldPanel, desciende frente al ascenso de Carrefour y Leclerc y principalmente de los discounters Aldi y Lidl. Vean las cifras de marzo de 2018 Un apunte. ¿Le preocupa al Grupo Auchan Retail una – rumoreada- posible alianza entre Amazon y Système U? ” Absolutamente no” ha asegurado a la pregunta en rueda de prensa, Wilhelm Hubner, CEO de Auchan Retail. “No es posible sin nuestro acuerdo. Está marcado en los contratos “. Recordemos que Auchan y Système U (ver aquí) iniciaban una colaboración para la compra en común hace dos años, que les da un fuerte poder de negociación, 42.000 millones de euros solo en Francia y de 106.000 millones de euros, si sumamos las enseñas controladas en cuatro mercados europeos, Coop Suisse y Rewe en Alemania, Conaden, en Italia; Colruyt en Bélgica. Una situación que, a decir de los analistas, complica la tarea del gigante estadounidense para asociarse con muchos otros retailers. Mapa, elaborado por la revista LSA http://www.distribucionactualidad.com/auchan-carrefour-dos-estrategias-iguales-problemas-hipermercado-sufre/ Saludos adaptando el sector hipermercados a los nuevos tiempos.

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elalcalde68 13/03/18 00:07

Ha respondido al tema El futuro automatizado. Jubilación, renta basica y paro

Bona nit a tots. Volvemos con Marc Vidal; análisis de las nuevas infraestructuras productivas que nos traen las tecnologías digitales y la importancia de que España se adapte a ellas para ofrecer un futuro mejor a los trabajadores; adaptación o retroceso en el bienestar de la población al quedar relegados a trabajos de baja cualificación por sistemas productivos obsoletos. El futuro del futuro: 'reWorking' y la fábrica conectada. Hace unos días ofrecí una conferencia para la multinacional japonesa Hitachi. Una empresa que mantiene un nivel de innovación brutal. Fue un buen momento para comentar, en esa charla, el papel fundamental que juega la eficiencia de lo que llamamos fábricas inteligentes. Desde mi punto de vista, además, la colaboración entre robots y personas, liderada por los ‘ cobots’, será uno de los elementos más fascinantes de las producción industrial en el futuro inmediato. Fue un buen momento también para entender el papel que juega la industria 4.0 en el progreso de una sociedad. Una empresa como Hitachi trabaja en convertir su red de fábricas en una trama de fábricas conectadas. Algo que la industria 4.0, o la cuarta revolución industrial, describe como una nueva era de fabricación digitalmente habilitada mediante la cual las computadoras pueden controlar las líneas de producción automatizadas. La inteligencia artificial supervisa y mejora los procesos físicos de la fábrica, incluso anticipa problemas antes de que ocurran. Nuevos productos y procesos se prueban virtualmente para que la producción en el mundo real pueda funcionar sin interrupciones. Se controla y actualiza remotamente una red de fábricas distribuidas por todo el mundo con una necesidad de mano de obra humana muy inferior y con la opción de reubicar ese personal en tareas realmente muy diferentes y de valor añadido. El problema de todo esto reside en que unos países están realmente enfocados en la reconversión más grande que jamás ha vivido la Industria, sólo comparable con la llegada de la máquina de vapor a finales del siglo XVIII, y otros no. Un error no hacerlo. La participación de las estructuras públicas de España en la inversión de capital focalizado a la producción inteligente es muy baja en comparación con las economías de nuestro entorno, nuestra competencia por cierto. A pesar de una leve mejoría en los últimos años, España está muy por detrás de Reino Unido, Francia, Alemania e Italia. Si hablamos de otros destinos aparecen Estados Unidos, Singapur, China, Japón, Canadá, Turquía o Rusia. En todos ellos hay una apuesta privada clara y un estímulo público para que eso pase. China se centra en la inversión en robótica y recientemente superó a Japóncomo el mercado de robots industriales más grande del mundo. El mayor uso de la robótica industrial reducirá los costos de mano de obra en China, Francia, Alemania, EE.UU., Canadá y Japón entre un 18 y un 25% en cinco años. Lo que supone una muy mala noticia para la competitividad de nuestro país. Resulta que la reducción del coste de la mano de obra ya no depende de esclavizar a los empleados en países remotos. Ahora tiene que ver con el nivel de eficiencia y automatización inteligente de esas factorías. Si tienes una fábrica o trabajas en una, hagas lo que hagas, no tienes más remedio que estimular la transformación digital de ella. La única manera de asegurar que las operaciones de fabricación se ejecuten con la máxima eficacia, garantizando que los equipos de la planta puedan detectar y corregir las ineficiencias y anticipar la necesidad de mantenimiento a través de análisis predictivos. La base de este futuro estado de auto-optimización es la capacidad de integrar y recopilar información en tiempo real de cada pieza de equipo, dispositivo y sensor en planta. Ahí es donde la transformación digital a través del Internet Industrial of Things (IIoT) se convierte en la clave fundamental. Las técnicas avanzadas de gestión de planta de la fábrica del futuro se basarán en los datos recopilados directamente de los equipos del taller para calcular el rendimiento real de la máquina frente al rendimiento planificado de la máquina en tiempo real. Esta retroalimentación inmediata detecta y predice fallos o ineficiencias, tanto en los procesos como en el equipo, y permite a los operadores tomar medidas correctivas si se detecta una desviación del objetivo mucho antes y con menor coste. Esa clave de modernización depende de la transformación a Industrías 4.0. No hay otra. Fábricas que fabrican cosas, pero que sobretodo, producen datos. La fábrica de datos por delante de la fábrica de cosas. De esto va. Los datos recolectados de los equipos en plantas industriales también pueden eliminar un parón no programado evaluando la salud de los componentes críticos del equipo y prediciendo un error del equipo para programar reparaciones antes de que ocurra. Hablamos de un cambio de paradigma. Se pasa de preventivo a predictivo. A mi modo de ver, la Industria 4.0 se define por este nuevo concepto que lo cambia todo y que precisa de políticas empresariales estratégicas y de políticas de apoyo públicas como cualquier reconversión industrial. Vamos a ver si nos ponemos en ello, el futuro, no sólo de las fábricas, está en juego. https://www.marcvidal.net/blog/2018/3/9/el-futuro-del-futuro-reworking-y-la-fbrica-conectada Saludos adaptándose o retrocediendo en los niveles de bienestar.

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elalcalde68 09/03/18 14:19

Ha respondido al tema El futuro automatizado. Jubilación, renta basica y paro

Buenas a todos. Recordemos que las administraciones públicas deben fomentar la adaptación digital de la industria, los ciudadanos y los trabajadores (pero no olvidemos que dicha labor es también necesaria desde empresas, trabajadores y ciudadanos) y la inversión, pero en España somos unos rácanos. Francia destina 23 veces más que España a impulsar al Industria 4.0. Lo más grave de perder un tren no está en el retraso que supone esperar otro. Lo peor es que tal vez ese fuera el último. Vivimos bajo el despliegue tecnológico más importante que ha vivido nuestra civilización y los últimos trenes ya están saliendo. Es una necesidad desde el punto de vista empresarial liderar el reto de la transformación digital y de abrazar la Cuarta Revolución Industrial para ofrecer una oferta competitiva en el mundo que nos ha tocado vivir. Pero también es una obligación desde el punto de vista de la administración estimular ese viaje. Hace unos meses, durante un evento en el que ofrecí la conferencia ' La Industria 4.0 para conquistar el futuro ', se presentó el plan público para fomentar la transformación digital de la industria española, el llamado ‘ Industria Conectada 4.0’ que nació en 2015. Un proyecto que cuenta con un presupuesto inicial de 97,5 millones de euros procedente de la Secretaria General de Industria y Pyme. A esa partida se le debían sumar otras por parte de otras secretarias y ministerios. La iniciativa semi pública tenía (tiene) como valedores a empresas como Indra, Telefónica y Banco Santander y giraba (gira) en la creación de empleo cualificado pues el que se está creando actualmente con la llamada 'recuperación' no podrá soportar las pensiones futuras. Con un orgullo incomprensible se expuso esa cantidad como si fuera algo excepcional. Hace falta mucho más, en líquido y en mostrar prioridades.Cierto que las comparaciones son odiosas pero hay veces que es bueno hacerlas pues permite saber si el importe destinado a algo está en ‘precio de mercado’ o no. Por ejemplo, Alemania destina algo más de 200 millones a un programa similar llamado ‘Industrie 4.0’. Corea del Sur ha destinado 1500 millones a su ‘Manufacturing Industry Innovation 3.0 Strategy’. China 1.100 millones en el ‘Made in China 2025’. Los Estados Unidos 900 millones al ‘National Network for Manufacturing Innovation’. El Reino Unido 500 millones en los próximos tres años en el ‘High Value Manufacturing Catapult’. Italia aproximadamente cuatro veces más que España en el ‘Cluster tecnologici nazionali Fabbrica intelligente’. Y Francia en su programa ‘Industrie du futur’ tiene programado gastarse 2.300 millones de euros. Atentos, uno de nuestros rivales directos, Francia, tiene un plan en marcha que supone 23 veces lo que ha pensado invertir España desde el sistema público, el que debe estimular a quienes lideren el asunto. Un programa nacional que estime modernizar todos los aspectos productivos de un país y que lo sitúe en la vanguardia de esta Revolución Industrial exige abordar cuatro aspectos determinantes. La automatización, el acceso digital al cliente, la Información Digital y la conectividad. La división exige que desde la administración se tenga muy claro que con 97 millones escasos no se puede abordar un salto cualitativo. Los campos son cuatro pero cada uno de ellos exige una reflexión que en su conjunto conforman la transformación digital de toda una economía, una sociedad y un espacio en condiciones que dejar en herencia a nuestros hijos. Para que el programa sea un éxito y no un ‘pdf’ la mar de bonito se debería poner énfasis formar a nuevos profesionales divulgando que significa Industria 4.0 y porque es determinante estar dispuesto a adoptarla. El problema para muchas empresas es la falta de talento y personal cualificado para asumir ese reto de transformación. Dramático. Para solucionarlo es imprescindible formar las competencias que se necesitan. De la destrucción de empleo masivo inminente debe nacer un nuevo espacio laboral diametralmente distinto. Hay que hablar con la Universidad, con la formación profesional y con los estamentos educativos. El mundo de mi hijo no será como este, su modo de emplearse tampoco. No prepararlo, no hacer nada al respecto, es ir directos al desastre. Se precisa estrategia, no táctica. Y cierto es que como España crea empleo, la prisa en modificar las cosas se retrasa. Es aquel 'no toques nada que parece que ahora funciona' cuando no arrancaba la moto y finalmente se pone en marcha. Normalmente lo que pasaba es que el motor se está recalentando y se romperá definitivamente por no haberlo parado y engrasado. Se crea empleo, si, un empleo cuya cotización no aguantará las pensiones futuras. Un empleo que no moderniza nuestra economía. Dependiente de sectores cíclicos y de escaso valor añadido. Un empleo que no exige el reto de confrontar lo humano a lo tecnológico. En el futuro inmediato muchos países habrán reparado el daño que la automatización, la robotización y los modelos productivos vinculados la Industria 4.0 creando nuevos oficios, nuevas maneras de trabajar y, si me apuras, de ser. De vivir. Es cierto que a los 97 millones hay que sumar muchos otros programas. Es cierto que hay grandes proyectos en marcha y que la guerra es diaria en miles de empresas para no dejar escapar el tren. Pero, ahora más que nunca, es imprescindible que se marque el terreno de juego, las reglas y las ayudas necesarias para que podamos ‘entrenar’ a lo que jugarán otras economías del mundo. Estamos en la estación. Hay un tren anunciando su salida. Muchos pasajeros se preguntan si deben subir o no. Saben que sería interesante hacerlo pero quien debe animarlos a subir está mirando su reloj y nos dice ‘¡tranquilos habrá más trenes! Depende de nosotros también tomar algún tipo de medida. Podemos exigir que no nos dejen en el anden. Otra vez no. https://www.marcvidal.net/blog/2016/11/27/francia-destina-23-veces-ms-que-espaa-a-impulsar-al-industria-40-la-transformacin-digital-precisa-de-estmulos Saludos con responsabilidad de todos y cada uno de nosotros en la adaptación digital.

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