El juego de hacer evaluaciones anuales de trabajadores y premiar a los Top Performer ya tiene más de una década de rodar en las empresas, pero nunca nadie pareció ver las reglas ocultas de dicho juego o preguntarse si realmente funciona. Es que la gente se copia mutuamente y nadie se detiene a pensar si es lo mejor, o ver si funciona o no.
El tóxico gameplay del juego de Top Performer
El juego es muy simple. Al inicio del año le dices a los trabajadores que tienen unas métricas y que en la evaluación anual se escogerá y premiará al top performer. Puede haber un bono o puede haber acceso a oportunidades de crecimiento. A primera vista supones que esto empujará a todos a correr para llegar primero a la meta y así lograr un desempeño sobresaliente, algo así como en un campeonato de carreras o un juego de survivor. Entonces parece una movida brillante, pones a todos a correr, pero sólo premias a uno. Barato y simple. La realidad del juego nunca fue analizada pare ver el detalle de su "gameplay". Como sabrás si has jugado videojuegos y te has quedado atrapado por uno, lo divertido o lo aburrido de un juego es el gameplay.
The specific way in which players interact with a game - dictionary.com
A term that is most commonly used to used to rate, or score the quality of the experience had by gamer while playing a particular game - webopedia
Term used to define the way players interact with a certain video or computer game. It is further characterized as the way the game is played, including the rules, the plot, the objectives and how to conquer them, as well as a player's overall experience. - techopedia
¿Cómo es el gameplay para los participantes en el juego de Top Performer?
En tu equipo de trabajo compuesto por 10 personas, todos producen 10 por día y tu produces 20 por día. Tu encontraste el secreto del mayor desempeño, y decides compartirlo con el resto del equipo. ¿Qué sucede con el gameplay?
El juego de Top Performer tiene un gameplay muy simple:
- Si eres el Top Performer y compartes tu secreto con todos los demás, la producción avanzará de 110 a 200.
- Cuando se produzca 200 ya no serás el Top Performer, serás sólo uno más en una masa de gentes que trabajan muy parejo.
- Con producción de 200 gana la empresa porque producen más, pero tú pierdes. Te conviene más que produzcan 110. Se mira que tu estrategia como Top Performer no es apostar en corto contra tu equipo, sino realmente causar el corto, tener una participación activa para asegura que entre en corto.
- Es que lo que te daba el premio no era alcanzar la excelencia o no, lo que te da el premio es la brecha que hay entre tí y los demás. Y eso imlica ponerse corto contra el prójimo. Entonces lo importante no es ganar, sino lograr que los demás pierdan
- La mejor estrategia si vas por el premio, en el mejor de los casos, es no dar a conocer tu secreto para el alto desempeño. En el peor, la estrategia es buscar formas de sabotear el trabajo de otros.
Si se tratara de un juego de futbol, funcionaría así.
- Eres parte de un equipo y vas contra el equipo contrario, pero tus compañeros de equipo también compiten contra tí. Tienes 10 oponentes en tu equipo, y 11 en el equipo contrario. Eres tú contra el mundo, o al menos el juego es de 1 contra 21.
- Si le haces un pase a tu compañero para que anote, te quedas sin el gol de Top Performer. Nadie se da cuenta de la asistencia al gol. Los altos gerentes, y a veces ni siquiera tu jefe ven el partido por la TV. No hay árbitro que mire el partido, sólo un marcador de métricas.
- Si tus compañeros meten autogoles, tu quedas como el top performer.
- Si vienes motivado te enfrentarás a compañeros que tratarán de desmotivarte, especialmente si va a haber recortes, el juego de sillas musicales.
- Tratas de impedir que tus compañeros anoten gol. Y ya sea que tu anotes gol o que otro lo haga pero te lo acredites tú, llegas a ser top performer.
Como puedes ver el juego final es el de "last man standing" o "survivor". El problema del juego de survivor es que sus reglas indican que debes traicionar a los compañeros, pero no con demasiado puñal por la espalda como para que no te castiguen en la eliminación final. En el mundo laboral sí puedes traicionar a los compañeros, porque los que se fueron al paro no votan por tí para Top Performer. Eres el último vaquero que eliminó a sus compañeros de equipo en el duelo de revolver más rápido del oeste. Y en medio de la matanza de vaqueros, el empresario cree que ha logrado la excelencia.
Aquel que entrena a otros para ser Top Performers lo que hace es DAR, y los que alimentan la brecha lo que hacen es RECIBIR reconocimiento, bonificaciones y carrera. ¿Acaso alguien ha estudiado esto? Sí, este video te lo muestra.
Como te das cuenta, los que DAN hacen a la organización mejor, y mejoran los resultados generales a costa de sus propios intereses en un sistema diseñado para recompensar al que recibe, al vaquero que mata a los demás, y no al que da.
Por razones desafortunadas, la cultura de India que tiene amplia experiencia en dar números no fiables, ha sido evaluada con números, y se les ha premiado por ello. Si las métricas fuesen el resultado de la excelencia, vale, te ganaron porque fueron los mejores, pero desafortunadamente la mayoría de las veces las métricas no fiables, sólo venían a reafirmar el atractivo sesgo de tener empleados indios que ganan $300 al mes. En posts pasados (Gentes de India ayudan a los americanos a no querer a los extranjeros, ¿Microsoft compró LinkedIn por un precio excesivo?, La insoportable retorica corporativa) ya he mencionado hasta el hartazgo las tretas para hacer trampas con métricas y los problemas de fiabilidad de los números en su cultura.
Digamos que no todos los indios hacen trampa, pero no dejan de ser nacionalistas que son diplomáticamente xenofóbicos. Y a menudo te piden ayuda y debes responderles de manera simple y estructurada, como respondiendo a un niño. Dedicas algunas horas en una reunión en línea para ayudarles. Pero cuando dicen ayudarte, en realidad lo que hacen es echarse una retahila que debes grabar para luego tomar notas, y si te quedan dudas, te dirán que ya te capacitaron, y no te ayudan.
Métricas: ¿Cómo desfacer el entuerto?
Hay una manera muy simple de abolir el tóxico juego de la matanza de vaqueros.
Año 1
- El que obtenga las mejores métricas será premiado como Top Performer.
Año 2
- El Top Performer deberá llevar la varianza del performance lo más cercano a cero posible, si quiere obtener bono ese año, de modo que todos en el equipo sean Top Performers.
- Al resto del equipo se le premia por subir el performance, no por tener el mejor performance.
Año 3
- El que obtenga la varianza más baja entre todos los Top Performers es el nuevo Top Performer y es el único que será premiado entre los Top Performers.
- A como la varianza se mantenga o baje,e pero el pérformance aumente respecto del año anterior, ahora el Top Performer recibe bono, ya no por resultados individuales, sino por tener un balance entre menor varianza y mayor aumento de performance.
- Los años subsiguientes siguen siendo evaluados de esta manera y la pelea es por mantener baja la varianza y subir performance de equipo.
- Los equipos a los que se le suba la varianza de nuevo, pasarán por una evaluación de la rotación de personal. A como la rotación no sea la responsable, el Top Performer pierde su estatus, y pasamos de nuevo a competir en año 1 para encontrar al siguiente Top Performer el próximo año. El Top Performer derrocado por el aumento de varianza no será el ganador ese año. Y nadie en el equipo recibe bono ese año.
Ejemplo:
En este ejemplo en el escenario de la izquierda la varianza del performance es 10, y en la derecha la varianza es 0.
- Como lograste 20 cuando todos los demás hacían 10, fuiste el Top Performer del año 1.
- Como en el año 2 le enseñaste a todos a ser Top Performer, y llevaste la varianza de 10 a 0 al ser un mentor de tu equipo, sigues siendo Top Performer.
- En el año 3 debes mantener la varianza y subir el performance del equipo una cantidad determinada. Si la varianza sube más de un 5% o se cae el performance en más de un 1%, en RRHH estudian la rotación de personal, y si no se debe a rotación, pierdes el estatus de Top Performer y ni tú ni el resto de la gente de tu equipo recibe bono. El próximo año alguien más lo tomará en su año 1.
De esta manera:
- El Top Performer asume el deber de mejorar al equipo, y luego mantenerlo.
- No hay incentivo para derrocar al Top Performer. Cada derrocamiento significa un año sin bono.
- Se desestimula las bajadas de performance. Significa un año sin bono.
- Se obliga a mantener a la gente en niveles de capacitación y performance óptimos, de lo contrario, significa un año sin bono.
Puede que haya más detalles que ajustar al gameplay del juego de Top Performer, para prevenir otras situaciones indeseables, y ya dependerá de cada empresa determinarlas. La propuesta aquí está para el que quiera tomarla.
Corolario
El asunto es que al final lo que le importa a la empresa no es premiar el monopolio del reconocimiento de determinados sujetos, sino hacer que la empresa como todo anote más goles a la competencia. Las reglas deben convertir a los 11 jugadores en un equipo goleador, porque con el juego del Top Performer actual, el compañero es un rival, el enemigo, y no hay motivo o incentivo para hacer asistencias de gol. Al final lo que interesa es un ejército que pelea contra un enemigo, en lugar de gentes enfrascadas en peleas intestinas.
¿Cuál es la razón histórica? Los pueblos que han sido más fácilmente derrotados en las guerras eran pueblos que daban más prioridad a su guerra civil que a luchar contra el enemigo. Cuando miras la historia de Rusia miras que las invasiones exitosas suceden cuando había división interna. La conquista de América por parte de los españoles también presenció rivalidades entre tribus. Los ejemplos abundan, y también miras que las batallas ganadas de manera más majestuosa, con pocas bajas y victoria aplastante, fueron aquellos escasos momentos de la historia humana donde hubo liderazgo.
El juego del Top Performer es un juego que premia al soldado que mata a sus compañeros. No parece un buen sistema para motivar a la gente, especialmente cuando pones en riesgo la capacidad del empleado de poner pan sobre la mesa.
