Cuenta Philip A. Fisher en su libro 'Acciones ordinarias y beneficios extraordinarios' que lo que tiene que hacer el inversor particular es comprar buenos negocios "y ojala tengamos la suerte de no tener que vender nunca". Como bien dice Warren Buffet, "prefiero negocios extraordinarios a precios justos que negocios mediocres a buenos precios".
Vamos a repasar en qué detalles nos debemos fijar para atisbar si nos encontramos ante un buen negocio:
Capacidad de Generación de caja: debemos saber cuánta caja genera la empresa y cuánto capital necesitó para generar esa caja o qué retorno sobre el capital invertido obtengo. Aquí es donde entra el famoso ROCE (Return on capital employed o Retorno sobre capital empleado).
Ventajas competitivas: toca revisitar a Pat Dorsey en 'El pequeño libro que genera riqueza'. Nos tenemos preguntar qué ventajas competitivas tiene nuestro negocio en cuestión. Observemos y estudiemos con detenimiento la siguiente tabla:
Capacidad de crecimiento del negocio: Peter Lynch explica en su libro 'Un paso por delante de Wall Street' que lo que hay que priorizar es la búsqueda de negocios en crecimiento. Esta es la parte más difícil del análisis, pero hay que estimar un crecimiento.
Hay que mirar las tendencias futuras que se vienen dando, mirar la competencia que tiene y cómo de buena es para saber quien va a crecer más y por qué. Es decir, ver con qué parte de la tarta total de la industria te puedes quedar.
Alineamiento de intereses: debemos saber cuántas acciones tienen los directivos y sobre todo, cuántas tiene el management. Hay que comparar lo que ganan con cuántas acciones tienen. Hay que ver qué estructura de comisiones tienen y cómo están alineados con el crecimiento del negocio. Y es que a veces ocurre que el management intenta crecer sin rentabilidad simplemente porque su estructura está así hecha y empiezan a adquirir negocios sin sentido que destruyen valor en vez de crearlo.
Capital Allocation (asignación de capital): tenemos que comprobar qué hace la compañía con la caja que genera. Lo que más conviene que haga es que la reinvierte en el negocio a altas tasas de retorno y así hacer girar la rueda.
Pero si no puede reinvertir en el negocio mediante crecimiento orgánico, puede hacer adquisiciones siempre que le interesen para su negocio y las haga a buen precio. Si no tiene capacidad de crecer ni orgánica ni inorgánicamente y sus acciones están baratas, podría recomprarse acciones para generar valor para el accionista.
Y si no tiene la posibilidad de hacer ninguna de estas cosas, al menos contará con un excedente de caja en el balance libre de deuda lo suficientemente grande para sujetar su negocio cuando ocurra algún evento extraordinario. O se lo puede pagar al accionista en forma de dividendos.
Un buen management: tenemos que ver la cultura de la empresa, y si los números la avalan. Buscar gente humilde y austera. Y estudiar el pasado del management y analizar si cumple lo que dice o vende humo.
Riesgos de la compañía: hay que detectar las debilidades de los negocios y qué le puede pasar según qué evento ocurra. Mirar sus competidores y ver quién nos puede comer. Estudiar qué pasaría en una crisis económica. ¿Sería capaz de aguantar con una caída de ventas del 80%?
Si tiene mucha deuda o si su negocio es resiliente a una crisis. No es lo mismo fabricar colchones que suscripciones de software de un programa de gestión empresarial. Parafraseando a Pat Dorsey: no quiero comprar un coche para dar una vuelta, sino uno que me pueda durar 10 o 15 años.
